"Dafür gibt es keinen Business Case"

Claude Honegger, Group CIO von Credit Suisse, im Exklusiv-Interview über Legacy Systeme und Innovation.
 
Der weltweit "oberste Informatiker", der Group CIO, von Credit Suisse heisst Claude Honegger. Der Schweizer ist seit über zehn Jahren im Top-Kader der Grossbank, kennt die CS-Informatik wie nur wenige und gibt höchst selten Interviews. Im CS-Gebäude am Paradeplatz liess er sich von inside-it.ch exklusiv während einer Stunde über Legacy-Systeme und Innovation aus globaler Sicht befragen.
 
Raiffeisen-CIO Rolf Olmesdahl ist aktuell dabei für 500 Millionen Franken das Kernbankensystem der 270 Banken zu wechseln, Postfinance launcht ein neues Kernbankensystem an Ostern. Sind Sie neidisch?
 
Claude Honegger: Ich wünsche ihnen viel Erfolg. Bei uns ist die Ausgangslage eine andere. Wir analysieren laufend, was die für uns beste Erneuerungsstrategie ist, und haben uns für den Weg der "Managed Evolution" entschieden.
 
Warum?
 
Claude Honegger: Er erlaubt uns, möglichst zielgerichtet zu investieren und das Implementationsrisiko zu mindern. Es gibt auf dem Markt heute kein Package, das abdecken kann, was unsere Plattformen abdecken, weder von der funktionalen Breite und Tiefe her, noch hinsichtlich Geschäftsfeldern und Kundenkanälen. Ein ebenbürtiger Ersatz hätte massive weitere Investitionen zur Folge. Der Big-Bang-Approach wäre ausserdem ein grosses Unterfangen und würde die Bank für eine lange Zeit lähmen.
 
Wie lange schätzen Sie die Dauer eines solchen Projekts bei der CS?
 
Claude Honegger: Den Zeitaufwand für einen Vollersatz würde ich auf vier bis sieben Jahre schätzen. Währenddessen müsste man sehr viele Mitarbeiter aus dem Business, dem Back Office und vor allem der IT auf dieses Projekt ansetzen. Sie würden während dieser Zeit ausschliesslich daran arbeiten und die CS hätte grosse Opportunitätskosten, weil wir in dieser Zeit andere Dinge nicht machen könnten.
 
Gibt es weitere Gründe?
 
Claude Honegger: Wir sind zum Schluss gekommen, dass es für einen Big-Bang-Approach oder einen Vollersatz keinen Business Case gibt.
 
Wenn ich unsere Plattform betrachte, dann sehe ich kein einzelnes Haus, sondern eine Stadt. Und diese besteht aus neueren Gebäuden, aus älteren Gebäuden und hat eine unterliegende Infrastruktur, die man von Zeit zu Zeit erneuern muss. Mit dem “Managed Evolution”-Ansatz machen wir nichts anderes, als zu analysieren, wo es wann welchen Handlungsbedarf gibt.
 
Wie identifizieren Sie den Handlungsbedarf?
 
Claude Honegger: Wir gehen namentlich nach drei Treibern vor: das Verfolgen der Business-Prioritäten, die Identifikation von Einsparungsmöglichkeiten sowie das Eingrenzen operationeller Risiken.
 
Wann ist der Entscheid zum "Managed Evolution"-Ansatz gefallen?
 
Claude Honegger: Diesen Entscheid fällt man nicht einmal und dann nie wieder. Wir überprüfen unsere Strategie jährlich. Wir haben sie auch dieses Jahr wieder analysiert und sind zum Schluss gekommen, dass es nach wie vor der richtige Ansatz für die Bank ist. Damit können wir den Wandel besser managen und haben eindeutigere Business Cases, was sich lohnt und was nicht. Zudem haben wir kürzere Durchlaufzeiten als bei einem Grossprojekt.
 
Gibt es keine Vorbilder aus Ihrer Sicht?
 
Claude Honegger: Es gab im europäischen Raum grosse Banken, die versuchten, ihr Universalbankensystem im Heimmarkt in einem Big-Bang-Approach zu ersetzen. Alle mir bekannten Bemühungen hat man abgebrochen, meist aus Komplexitätsgründen. Zudem darf man nicht unterschätzen, dass ein solcher Wechsel bedeuten würde, alle regulatorischen und technologischen Änderungen während mehrerer Jahre auf beiden Plattformen mitzumachen: auf der existierenden und der künftigen Plattform. Das ist ein massiver Kostentreiber.
 
Gibt es auch spezifische Vorteile von Legacy-Systemen?
 
Claude Honegger: Vieles, was man heute als Legacy betrachtet, läuft sehr stabil und kosteneffizient und hat in all den Jahren viel Funktionalität gewonnen. Die Kunst ist, das Richtige im richtigen Moment zu ersetzen, sowohl auf der Oberfläche - Client-Facing - als auch darunter. Letzteres nenne ich den Industriebereich, der beispielsweise die Abwicklung und das Settlement umfasst. Dort herrschen andere Lebenszyklen und andere Aufgabenstellungen.
 
Gibt es Bereiche, die sich gut zur Ablösung von Legacy-Systemen eignen, der Bereich Wealth oder geografisch, beispielsweise Asien?
 
Claude Honegger: Das muss sich immer aus der Strategie des Business ergeben. Die Digitalisierung wollen wir in jedem Fall "Front to Back" lösen, die Prozesse sollen durchgehend digitalisiert werden. In der Schweiz haben wir beispielsweise das Online- und das Mobile-Banking völlig neu gemacht und den Onboarding-Prozess erneuert. Ein Kunde muss für die Kontoeröffnung heute nicht mehr in die Geschäftsstelle kommen, sondern kann das papierlos und in 15 Minuten von zu Hause aus erledigen.
 
Auch im Hintergrund haben wir viel gemacht. Wir sind mit der Post eine Kooperation eingegangen, die Early Scanning ermöglicht. Das heisst, wir digitalisieren Dokumente neu schon gleich zu Beginn eines Prozesses, nicht erst währenddessen oder gar am Schluss. Wir reduzieren damit die Komplexität des Prozesses, und gleichzeitig erhöhen wir dessen Tempo und reduzieren die Fehleranfälligkeit. Ein anderes Beispiel ist der Bereich "Product Control", wo wir Machine-Learning-Technologien eingeführt haben. Mit den neuen Technologien können Maschinen dem Menschen mittlerweile auch komplexere Aufgaben abnehmen. Ausserdem haben wir eine gänzlich neue Plattform für den Zahlungsverkehr eingeführt.
 
Gibt es Uralt-Systeme, die heute noch besser sind in Sachen Risiken, Finanzen und Personal?
 
Claude Honegger: Wenn man Systeme über die Zeit hinweg optimiert, werden sie besser und man versteht besser wie sie reagieren. Das führt zu mehr Stabilität und senkt Stück für Stück die Produktionskosten.
 
Wir verfolgen dabei den Grundsatz, dass wir den für den Kunden sichtbaren Teil vom Back-Office-Bereich trennen und beide unterschiedlich behandeln. Kundenseitig will man
soviel Flexibilität haben wie nur möglich: man will segmentspezifisch gewisse Kanäle bedienen, White-Labeling erlauben, Kooperationen eingehen und schnelle Veränderungen vollziehen können. Im Back-Office-Bereich geht es um Economics of Scale, um Straight-through-Processing. Hier geht es um Standardisierung und Effizienz.
 
Auch im Back-Office-Bereich ist es wichtig, diesen so modular wie möglich zu halten, damit man entscheiden kann, wo man mit Dritten zusammenarbeiten, im Markt Services einkaufen oder sogar selbst zum Service Provider werden will. All diese Modelle werden wir bei der CS in den nächsten Jahren sehen. Um dies zu ermöglichen, muss das Back-Office Kunden- und Legal-Identity-agnostisch sein.
 
Investiert die CS primär in eigene, proprietäre Systeme und gibt primär Prio-2-Sachen nach aussen?
 
Claude Honegger: Der Default ist ganz klar, dass wir nicht selber bauen. Bei neuen Anforderungen stellt sich die Frage: Kann man diesen Service kaufen?. Und wenn nicht, kann man ein Package oder ein Produkt kaufen, das gut genug ist und sich integrieren lässt? Man darf nicht unterschätzen, dass die Integration solcher Services relativ viel Arbeit bedeutet.
 
Es gibt aber Bereiche, in denen wir weiterhin bewusst inhouse oder gemeinsam mit Partnern selbst entwickeln.
 
Von welchem Bereich sprechen Sie?
 
Claude Honegger: In der Compliance haben wir zum Beispiel gemeinsam mit Partnern neue Lösungen entwickelt – sowohl mit Startups als auch mit etablierten Partnern –, die so gut sind, dass wir heute Anfragen erhalten, ob man sie kaufen könne. Wir sind offen dafür und führen entsprechende Diskussionen.
 
Bislang waren mir die Glarner Kantonalbank oder die Hypi Lenzburg bekannt, die mit Lizenzen von eigener Software Geld verdienen. Bald also auch die CS?
 
Claude Honegger: Es ist nicht so, dass wir nun ein Software-Provider werden wollen. Es geht viel mehr darum, wie wir künftig die Kosten teilen und Teile der Investments zurückgewinnen können.
 
Ist das ein Plan oder Realität?
 
Claude Honegger: Es gibt in zahlreichen Bereichen Gespräche mit möglichen Partnern.
 
Wo liegen die Prioritäten für Innovationen bei der CS?
 
Claude Honegger: Die Digitalisierung muss der Businessstrategie folgen. Es ist wichtig zu verstehen, dass Digitalisierung die ganze Bank betrifft und nicht nur die IT. Digitalisierung um der Digitalisierung willen ist sehr gefährlich. Man kann sehr viel Geld für sehr wenig Nutzen ausgeben oder die eigene Marge und die eigenen Geschäftsmodelle negativ beeinflussen.
 
Können wir das am Beispiel des R3-Konsortiums konkretisieren?
 
Claude Honegger: Wenn Sie R3 sagen, dann sagen Sie Distributed Ledger. Und nur weil es die Distributed-Ledger-Technologie gibt, darf es nicht sein, dass wir ein Problem suchen, das wir damit lösen können. Die Ausgangslage für uns war eine andere. Die Frage war, wie können wir, um ein Beispiel zu nennen, unsere Settlement-Geschwindigkeit erhöhen? Wie können wir gewisse Transaktionen schneller setteln, wie können wir sie günstiger setteln, wie können wir die Datenqualität in diesem ganzen Prozess verbessern? Wie können wir die gegenseitigen Abstimmungen vereinfachen? Und was bringt die Technologie als Ganzes? Unter diesen Gesichtspunkten kann Distributed Ledger eine interessante Lösung sein, und deshalb arbeiten wir im Konsortium mit.
 
Wie bildet sich die Zusammenarbeit zwischen Business und IT organisatorisch ab? Sie als CIO sind ja in einer anderen Säule des Organigramms angesiedelt als das Business.
 
Claude Honegger: Wir arbeiten in einer Matrix-Organisation. Jeder Frontbereich und jede Corporate Function besitzt einen 'eigenen' IT-Bereich, der von einem CIO geführt wird. Dieser CIO rapportiert sowohl an das Business als auch an mich. So stellen wir sicher, dass die IT-Strategie auf die Business-Prioritäten abgestimmt ist. Ausserdem legen wir im CIO Management Committee Dinge wie die bereichsübergreifende Technologie- und Plattform-Roadmap fest. Wo immer sinnvoll drängen wir auf Standardisierung und Re-Use. Wir lassen aber auch Raum für Opt-Out-Möglichkeiten. Es kann sinnvoll sein, dass ein Bereich seinen eigenen Weg geht – zum Beispiel, wenn sich eine ausgezeichnete Business-Möglichkeit bietet. Solange diese Entscheide transparent sind, ist das kein Problem.
 
Die UBS hat kürzlich ihre "OneWealth"-Plattform global ausgerollt. Ein grosses Innovationsprojekt. Bei der CS erhält man den Eindruck, man macht vielleicht mehr, aber kleinere Innovationsprojekte. Stimmt das?
 
Claude Honegger: Wir haben eine ähnliche Debatte geführt: Sollen wir mehr oder sogar alles auf eine Schweizer Plattform führen oder nicht? Wir haben uns dagegen entschieden. Aus Kosten- und Zeitgründen, aber auch, weil die Komplexität sehr hoch wird, wenn wir alle Spezialitäten in einem System vereinen wollen.
 
Sie haben am Investor's Day 2017 in Ihrer Cloud-Strategie angekündigt, Sie wollen 60 Prozent der operativen Systeme in die Cloud bringen: Können Sie Beispiele nennen oder diese Zahl irgendwie anders konkretisieren?
 
Claude Honegger: Aktuell migrieren wir so viele Operating-System-Instanzen wie möglich eins-zu-eins in unsere Private Cloud. Sie läuft in unseren eigenen Rechenzentren. Im zweiten Schritt werden die Applikationen einem Assessment unterzogen und anschliessend definieren wir, welche in die Cloud kommen. Dabei gibt es je nach Applikation unterschiedliche Wege. Für bestehende Applikationen sehen wir viel Potential in der Container-Technologie, neue Applikationen werden in Zukunft von Anfang an für die Cloud entwickelt.
 
Geht es bei diesen Cloud-Plänen primär um rasch skalierbare Kapazitäten, die inhouse womöglich nicht vorhanden sind? Oder sind die Kosten der Haupttreiber?
 
Claude Honegger: Die Ziele sind vielfältig. Das rasche Skalieren, um Spitzen zu brechen, ist eines davon. Wir können mit der Cloud unsere Kosten flexibilisieren, indem wir in ein "pay per use"-Modell wechseln. Ausserdem kann der Softwareentwicklungsprozess noch effizienter werden: Wir können das Zusammenspiel von Cloud, Agile, und DevOps nutzen, um Änderungen schneller, in besserer Qualität, und zu tieferen Kosten umzusetzen.
 
Was geht in die Private Cloud, was in die Public-Cloud und beinhaltet dies auch Managed-Services?
 
Claude Honegger: Im angestrebten Hybrid-Cloud-Modell werden wir drei Cloud-Typen nutzen: Private Cloud, Managed (On-Premise) Clouds und Public Clouds. In welcher Cloud die Applikationen betrieben werden hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Wir schauen deswegen jede Applikation individuell an. Das langfristige Ziel ist die sichere Nutzung von vom Regulator bewilligten Public Clouds. Wo dies nicht möglich oder kommerziell nicht sinnvoll ist, nutzen wir unsere Private Cloud oder dedizierte Lösungen.
 
Es wird in der Investoren-Präsentation ebenfalls davon gesprochen, bis 2019 bis zu 400 Roboter einzusetzen. Kann man finanziell und/oder personell beziffern, wieviel Potential dies hat?
 
Claude Honegger: Der Einsatz von Robotern ist finanziell attraktiv, da die Bank mit dem bestehenden Personal eine höhere Wertschöpfung generieren kann. Darüber hinaus helfen sie, operative Risiken zu minimieren, Kontrollen zu stärken und die Effizienz zu steigern. Bevor wir allerdings Roboter einsetzen, analysieren wir die bestehenden Prozesse sorgfältig. Wir prüfen, ob sie wirklich nötig sind und welche Optimierungsmöglichkeiten grundsätzlich bestehen.
 
Zur Technologie dahinter: Sind damit primär Roboter gemeint, die auf "Screen Scraping" basieren oder solche auf RPA-Diensten (Robotic Process Automation)? Und wie wird das Verhältnis 2019 sein?
 
Claude Honegger: Wir haben RPA Lösungen im Einsatz, die nebst "Screen Scraping" auch andere Möglichkeiten zur Prozessautomatisierung unterstützen. Wo es Sinn macht, werden wir solche Lösungen auch weiterhin gezielt und kontrolliert einsetzen. Für die Digitalisierung unserer Geschäftsprozesse setzen wir aber vermehrt auch auf AI/Machine-Learning-basierte Lösungen.
 
Und woran glauben Sie aus technologischer Sicht?
 
Claude Honegger: Ich sehe viel Potential in der Automatisierung in Zusammenhang mit Machine Learning. Aber zuvor muss immer geprüft werden, ob man die Prozesse ohne Technologieeinsatz "streamlinen" kann. Automatisierung durch Robotics hat den Vorteil, dass ich zuerst die Prozesse sehr genau verstehen muss. Wenn ich diese verstehe, kann ich Machine Learning dazufügen und kann non-stop messen, lernen und verbessern. Diese Kombination halte ich für sehr vielversprechend.
 
Wo stehen wir bei der Einführung von AI bei Banken allgemein und der CS speziell? In der Phase grosser Hoffnungen, erster Enttäuschungen oder ist das schon businessrelevant?
 
Claude Honegger: Das ist je nach Bereich unterschiedlich. Wir haben in sehr vielen Bereichen Proof-of-Concepts durchgeführt und verstehen die Möglichkeiten und Grenzen der Technologie. In einigen Bereichen läuft AI heute schon produktiv. In anderen Bereichen sprachen wir ein gewisses Seed Funding, um neue Ideen zu verfolgen. Wir testen Ideen in schnellem Takt und wenn sie nicht zum Fliegen kommen, beenden wir den Versuch. (Interview: Marcel Gamma)