"Es gab auch kritische Stimmen"

Marco Bill-Peter, Senior Vice President Customer Experience and Engagement.
350'000 IBM-Mitarbeiter treffen auf 13'000 von Red Hat. Wir haben mit Top-Manager Marco Bill-Peter über Business­modell, Kultur und Geschäfts­entwicklung gesprochen.
 
Der Schweizer Marco Bill-Peter stiess 2006 zu Red Hat, als die Firma etwa 400 Millionen Dollar Umsatz machte, 1100 Mitarbeitende zählte und noch keine Schweizer Niederlassung besass. Heute ist Bill-Peter Senior Vice President of Customer Experience and Engagement und führt mehrere tausend Mitarbeitende.
 
Seit der IBM-Übernahme: Wie viele Red-Hat-Mitarbeitende haben gekündigt und dabei IBM als einen oder den Hauptgrund genannt?
Marco Bill-Peter: Es gab sicher einige einzelne Kündigungen. Die Erwartung war, dass die Leute bei der Ankündigung im Oktober künden oder dann im Juli beim Abschluss. Es sind auch neue Leute gekommen, viele von IBM, wir stellen ja 15 bis 20 Prozent neue Leute ein pro Jahr. Wir haben auch sehr sorgfältig kommuniziert und wir gingen in jedes Office, um darüber zu reden. Und Ginni (IBM-CEO Rometty) kommunizierte, dass wir unabhängig bleiben. Es war kein Massenexodus. Aber es ist natürlich "wait and see". Wir sind bis jetzt sehr vorsichtig mit Messages, die zu "Blue" sind.
 
Wie sieht es denn im Ökosystem aus? Einige Partner und Kunden schienen geschockt.
Bill-Peter: Für unser Ökosystem sind Google, AWS, Microsoft Azure in der Hybrid Cloud sehr wichtig und dann die Certified Cloud and Service Provider wie Swisscom, UMB oder Inventx. Von diesen habe ich persönlich nichts gehört, aber vielleicht bin ich zu weit weg vom Schweizer Markt. Ich sehe es mehr bei den Kunden, die IBM lieben und sagen, das könnten "Good News" sein und andere sagen "oh nein". Aber ich will nicht darum herum reden, gewisse Firmen haben IBM nicht gern, das können wir nicht beeinflussen. Was wir beeinflussen, ist, dass wir immer noch unabhängig sind und mit diesen Partnern arbeiten können. Es wäre enttäuschend, wenn uns ein heutiger Partner verliesse wegen IBM. In so einem Fall müssen wir schauen, was wir tun könnten.
 
Die allgemeine Wahrnehmung ist, dass wenn die Unabhängigkeit nicht mehr gewährleistet ist, dann wird es schwierig.
Bill-Peter: Ja, dann gehen auch alle. Von unseren 13'800 Mitarbeitenden sind wohl 7500 Engineers. Die Hälfte von ihnen sind bei mir angesiedelt. Wenn die Unabhängigkeit weg ist, dann gehen sie. Sie können morgen zu Amazon oder Google arbeiten gehen, und das ist jedem bewusst. Das ist auch IBM bewusst.
 
Haben Sie Beispiele für Berührungspunkte?
Bill-Peter: Ja. Ich betreibe das Net-Promoter-Score-Programm bei Red Hat, und IBM hat auch eines oder mehrere. Ich habe Leuten, die direkt an Ginni rapportieren, präsentiert, was wir machen. Diese sagten sofort, "Marco, wir wollen euch nicht beeinflussen." Sie sind sehr vorsichtig, und sagen nicht plump, "unsere Policy ist so und so". Diese Vorsicht gilt auch auf Länderebene. Wenn zum Beispiel IBM Schweiz mit Red Hat Schweiz reden will, muss dies durch einen Approval-Prozess gehen. Es gab von Partnern und Kunden sehr kritische Stimmen, aber noch mehr erstaunt haben mich persönlich die sehr positiven Stimmen. Die gab es auch, zum Beispiel bei Grosskunden gab es ein gewisses "Excitement".
 
Jemand sagte mir, im Prinzip könnte IBM nun jedes Red-Hat-Produkt einstellen. Sicher nicht OpenShift, aber kleinere Produkte. Wie sehen Sie dies? Ist das eine reale Befürchtung oder eine Verschwörungstheorie?
Bill-Peter: Red-Hat-Projekte sind immer abhängig von einem Upstream-Projekt. In vielen ist zwar Red Hat dahinter, aber nicht bei allen. Red Hat Directory Server ist ein gutes Beispiel. Das ist ein Produkt, das viel eingesetzt wird und in welches wir recht viel investieren. Wenn IBM jetzt käme und sagt, wir wollen etwas anderes machen, dann würde die Community trotzdem überleben. Und es gibt Mitbewerber wie Suse, die auch an diesem Strang ziehen. Der Kunde hat immer die Wahl. So finde ich das ein bisschen eine Verschwörungstheorie. Diese kommen aus dem Middleware-Business, da geht es Websphere gegen JBoss. Das hören wir auch intern. Diese Gruppen reden auch miteinander. Das Websphere-Business ist zwar sehr gross, aber dümpelt ein bisschen und das JBoss-Business ist natürlich sehr attraktiv. Aber ich glaube, im jetzigen Regime könnte dies nicht passieren, und ich habe auch nie von so etwas gehört. Dann wäre wiederum die Unabhängigkeit weg.
 
RHEL8 ist das letzte IBM-freie RHEL. Wird IBM neue Versionen anders beeinflussen und falls ja, wie?
Bill-Peter: Unser Engineering-Team für Linux arbeitet schon sehr lange mit Intel, AMD, IBM, HPE, Dell oder Fujitsu etc zusammen, und die hatten immer Einfluss, denn Linux ist Hardware-abhängig. IBM hatte bislang schon sehr viel Einfluss. Sie haben interessanterweise den Release von 'RHEL for IBM Power LE' subventioniert, sie subventionierten unseren RHEL-Release auf Mainframe. Ich nehme an, dass dies so weitergehen wird, das hilft IBM in ihrem Ökosystem.
 
Gibt es andere Beeinflussungen?
Bill-Peter: Bei Linux sind die Verhältnisse klar. Was ich eher kommen sehe, ist, dass Red Hat die Expertise in Open Source hat und mit den Communities. Ich sehe eher, dass gewisse Produkte, die IBM mit Open Source versuchte zu machen, nun zu Red Hat kommen. Wir haben eine andere Kultur als IBM und wir investieren auch in seltsame Communities, bei denen wir nicht wissen, ob sich dies je auszahlen wird. Ein Beispiel ist "Confidential Computing", über das ihr berichtet habt. Wir denken, dass könnte vielleicht etwas werden und dann investieren wir. Und dazu braucht man ein anderes Business-Modell, bei welchem nicht sofort gefragt wird, "was ist der ROI, wenn wir in Confidential Computing investieren?". Wir geben unseren Engineers Freiheiten, sich in Communities zu bewegen und dann kommen sie zurück und sagen vielleicht, diese Community ist nicht gut und wir sollten in eine andere gehen.
 
Ihr Kerngebiet ist Customer Experience. Haben Sie schon einmal analysiert, wie gut der IBM-Support für Red Hat ist?
Bill-Peter: "Analysiert" wäre zu viel gesagt. IBM macht für uns Level-1- und Level-2-Support für gewisse IBM-Kunden und wir machen Level-3-Support. Ich schaue mir natürlich schon an, wie das läuft und wir sehen auch, wenn etwas eskaliert. In diesem Support-Modell hat IBM einen sehr guten Job gemacht. Sie haben technische Expertise aufgebaut und wissen worum es geht. Aber im Moment will ich gar nicht so genau analysieren, was IBM macht, und es soll auch niemand kommen, um uns zu analysieren. Das gehört auch zum Unabhängigkeitsprinzip. Wir haben Vertrauen in unser Modell und unsere Business-Metriken.
 
Es ist auch nicht geplant, das bisherige Red-Hat-Supportmodell mit Engineers zu ändern und riesige Support-Call-Center in Indien aufzubauen wie beispielsweise IBM?
Bill-Peter: Gar nicht. Wir werden nie ein Call-Center machen, das reines Outsourcing ist oder sogar auch noch outgesourct ist. Not over my dead body! Support bleibt in "Products and Technology" integriert, wir sind mit dem Engineering weiterhin in derselben Organisation; haben verschiedene Support-Center, auch eines im indischen Pune. Wir haben auch Zentren in Tschechien, den USA, in England und überall auf der Welt. In Indien bin ich sehr stolz, was wir aufgebaut haben, denn wir betreiben dies nicht als Call-Center, sondern als Engineering Center. In meinem Team in Indien sind Support, Qualitätssicherung, Dokumentation und Product Security. Dort sind effektiv Engineers, es ist kein Call-Center. Daran ändern wir nichts, denn Support ist in unserem Business-Modell wichtig. Wenn die Customer Experience schlecht ist, dann "renewen" Kunden weniger oder gar nicht mehr. In Pune (Indien) ist spannend, dass unsere Attrition-Rate einstellig ist, während man bei Call-Centers 50, 60, 70 Prozent Attrition-Rate sieht. Wir sind in Pune in einem Komplex mit anderen Firmen, die den Support als Call Center betreiben und die staunen immer, wie wir eine solche Attrition Rate erreichen. Es hat Mitarbeiter in Pune, die wie ich seit fast 14 Jahren bei Red Hat dabei sind!
 
Sie sind seit langem bei Red Hat. Was ist die Hauptlehre in Sachen Customer Experience?
Bill-Peter: Dass du wirklich ehrlich und transparent mit dem Kunden bist. Es läuft nicht immer alles gut. Aber du musst deinen Leuten sagen, wenn ein Fehler passiert, muss man dazu stehen. Das hilft bei Kunden extrem. Man muss transparent sein und den Kunden einbinden. Ein Beispiel war eine Wall-Street-Bank, und die Situation war wirklich sehr schwierig . Wir sagten ihnen: "Wir verstehen das Problem jetzt noch nicht." Der Kunde und unsere Engineers waren unterschiedlicher Meinung. Schliesslich ergab sich eine Zusammenarbeit, und in zwei Tagen war das Problem, das seit langem dümpelte, gelöst. Diese Kollaboration treibt Kunden zum Teil in den Wahnsinn, denn viele Kunden wollen einfach, dass man ihnen sagt, wie es geht. Aber so ist unser Geist.
 
Der menschliche Faktor und der menschliche Kontakt scheinen immer noch sehr wichtig. Aber braucht ihr auch AI und Chatbots für den Tech-Support wie beispielsweise auch jede Bank irgendeinen Chat für ihre Kunden einführt?
Bill-Peter: In unserem Customer Portal haben wir nicht nur klassische Support-Tools, sondern setzen auch Chatbots und KI etcetera ein. Vieles ist automatisiert, eine KI identifiziert das Problem oder schlägt mögliche Lösungen vor, wenn jemand den Support-Case öffnet, kann das erste Update von einem Bot kommen, der meldet, Red Hat sieht das Problem und benötigt noch spezifische Daten. Aber der Bot ist nicht End-to-end. Das ist von unseren Kunden auch akzeptiert. Wir haben eine Knowledge-Base mit hunderttausend Artikeln zu Support Cases. Dort haben wir jetzt mit Machine Translation begonnen und das ist sehr akzeptiert. Wenn die Situation sehr ernst ist, wenn alles stillsteht, dann ist es heute noch Gold wert, wenn jemand den Kunden anruft. Dass Leute uns anrufen, das ist sehr, sehr selten. Vor 14 Jahren waren 80 Prozent des Supports mit Anrufen der Kunden bei uns, und heute läuft über 90 Prozent des Supports elektronisch über das Portal. (Interview: Marcel Gamma)