Exklusiv! Das ist die Strategie von FSC-Services

7. Dezember 2007, 09:36
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Hat sich Fujitsu Siemens mit der Übernahme der Siemens IT-Service-Abteilung IT Product Services ein Problem aufgehalst oder eine Chance angelacht? inside-channels.ch im Gespräch mit VP Richard Schlauri und ITPS-Schweiz-Chef Géry Gedlek.

Hat sich Fujitsu Siemens mit der Übernahme der Siemens IT-Service-Abteilung IT Product Services ein Problem aufgehalst oder eine Chance angelacht? inside-channels.ch im Gespräch mit VP Richard Schlauri und ITPS-Schweiz-Chef Géry Gedlek.
Im Frühjahr 2006 übernahm Fujitsu Siemens die defizitäre Sparte "IT Product Related Services" von Siemens und taufte ihn in "IT Product Services" (ITPS) um. Ein Jahr später ernannte FSC den ehemaligen SBS-Mann Richard Schlauri (Foto) zum weltweiten Chef von ITPS im Range eines Executive Vice President. Kurz zuvor wurde in der Schweiz Géry Gedlek mit der Leitung von ITPS an Stelle von Armin Rutz betraut.
inside-channels.ch nützte die Gelegenheit und traf Schlauri und Gedlek anlässlich der Fujitsu-Siemens-Hausmesse "VisIT" in Augsburg zu einem Exklusiv-Gespräch. Wir wollten wissen, wie der deutsch-japanische Hersteller seine - zu Siemens-Zeiten noch defizitäre - Service-Abteilung aufstellt und wie der Konzern gedenkt, mit allfälligen Channel-Konflikten umzugehen.
Bitte klären Sie uns zu Beginn erst mal auf: Wie gross ist Fujitsu Siemens ITPS heute und in welchen Märkten positionieren Sie sich?
Richard Schlauri: Wir haben international etwas mehr als 4000 Mitarbeiter. Im wesentlichen sind diese im EMEA-Raum und es gibt einen Hub in Singapur. In den Americas und im Asien-Pazifik-Raum betreuen wir unsere Kunden im Wesentlichen über Partner, die in unser System eingebunden sind. Wir können damit Kunden in 170 Ländern der Welt bedienen. So läuft zur Zeit gerade der Rollout der Serverinfrastruktur für das Händlernetz eines grossen deutschen Autoherstellers an 3'800 Standorten in 142 Ländern.
Géry Gedlek: In der Schweiz sind wir etwa 110 Mitarbeitende an vier Standorten. Im Tessin sind wir mit einem Partner vertreten.
Schauen wir die Landschaft der IT-Dienstleister an: Anbieter, die relativ einfache Desktop- und Rollout-Services anboten, wie Siemens, T-Systems, EDS - in der Schweiz auch die frühere Also Comsyt, sind alle in Probleme geraten. Sie hatten zu viele Leute mit zu geringen Qualifikationen. Wie gehen Sie damit um?
Schlauri: Man kann bei Dienstleistungen genau gleich wie bei Hardware drei Stadien der Positionierung im Markt unterscheiden. Sie bieten entweder Commodity-, Standard- oder proprietäre Highend-Dienstleistungen an. Im Commodity-Bereich hat man typischerweise ein hohes Volumen und tiefe Preise.
Die Frage ist nun, wo die Kosten des Dienstleisters sind. Je tiefer Ihre Kosten sind, desto eher können Sie Commodity-Dienstleistungen anbieten. Wir fanden uns kostenmässig bereits vor dem Übergang zu FSC etwa im Bereich der Standard-Dienstleistungen, boten aber Services vom High-End bis zu Commodities wie PC- oder Print-Life-Cycle an. Unsere Strategie ist nun, Commidity- und einfache Standard-Dienstleistungen einzukaufen, während wie komplexere Standard- und High-End-Dienstleistungen selbst erbringen.
Über alle Dienstleistungen, die wir erbringen oder einkaufen, legen wir einen Service-Management-Layer, der für den Kunden einen Mehrwert darstellt.
In den letzten drei bis vier Jahren haben schon als Teil des Siemens-Konzerns ganz massiv Low-End-Dienstleistungen abgegeben und Teile der Organisation verkauft.
Zu deutsch bedeutet dies, dass die Löhne der Mitarbeitenden, die heutige Commidity-Dienstleistungen erbringen, gesunken sind?
Schlauri: In Deutschland ist die Situation sehr schwierig. Stellen Sie sich einen Techniker vor, der vor 10 Jahren gute Kenntnisse im NT-Server-Bereich hatte. Damals war er damit im Segment der teuren, proprietären Dienstleistungen. Heute ist ein Spezialist für Windows-Server im Bereich der Commoditiy-Services angesiedelt. Der Lohn des betreffenden ist aber seit 10 Jahren gemäss Gesamtarbeitsvertrag jedes Jahr um drei Prozent gestiegen. Der Kostensatz pro Technikerstunde samt Overhead, wie es ein Konzern hat, entspricht damit überhaupt nicht mehr den Ansätzen, die im Markt bezahlt werden. Dieses Problem haben alle IT-Dienstleister in Deutschland. Die einzige Lösung ist, die Arbeitskräfte an Betriebe auszulagern, die geringere Umlagekosten haben.
Wir können als ITPS niemals Handy-Reparaturdienstleistungen anbieten. Aber wir können aber beispielsweise durchaus Print-Livecycle-Services profitabel erbringen. Dies geht, weil wir Intelligenz in die Dienstleistungen bringen. Damit bieten wir dem Kunden eine Optimierung seiner Hardware- und Verbrauchskosten an und stehen bei den Gesamtkosten sehr gut da - und verdienen auch noch Geld.
Man kann so auch mit Desktop-Services profitabel arbeiten. Wir bieten heute den 1-Euro-pro-Tag-PC an. Die hohe Schule ist es, solch ein Angebot sehr genau zu kalkulieren. Wir gingen letztes Jahr mit Tests auf den Markt und haben Lösungen, beispielsweise für die Software-Verteilung entwickelt.
Bis jetzt haben wir erst von Commodity-Dienstleistungen gesprochen...
Die grosse Kunst für unsere Serviceorganisation ist es nun, weitere Bereiche zu erschliessen, in denen wir erfolgreich proprietäre, hochpreisige Dienstleistungen verkaufen können. Das sind Themen wie Netzwerkintegration, der Bau und Betrieb von Rechenzentren und ähnliches. Wenn ich heute einem Kunden beispielsweise "Storage on demand" anbieten kann, kann ich mich gegenüber Volumenherstellern wie Dell differenzieren.
Unser Ziel ist es, beim Kunden mit Mehrwert-Dienstleistungen einzusteigen und andererseits auch diskrete, also teilweise eingekaufte Services profitabel zu erbringen. So können wir heute komplexe Themen beim Kunden mit einem so genannten "Solution Contract" mit standardisierten Dienstleistungskomponenten abdecken.
Um auf Ihre Frage zurückzukommen. Die Herausforderung, dass man heute Leute zu Löhnen beschäftigt, die der Markt nicht mehr bereit ist zu zahlen, haben alle. Wir fokussieren uns nicht mehr auf die Commodity-Dienstleistungen, müssen die Skills aber haben und dazu einen Mehrwert durch höherwertige Dienstleisttungen erwirtschaften.
Sie kaufen niederpreisige Standarddienstleistungen teilweise ein. Wer sind die Partner, bei denen sie diese einkaufen?
Gedlek: Für die PC-Wartung arbeiten wir mit der Firma Swiss IT Repairs zusammen. Sie entstammt einem Management-Buyout von ehemaligen Mitarbeitenden von uns. Wir haben der Firma zu Beginn Umsätze garantiert, so dass sie wachsen und später selbständig auf dem Markt bestehen kann. Diese Firma hat eine viel tiefere Kostenstruktur als wir und wir können die Dienstleistungen dort zu konkurrenzfähigen Preisen einkaufen. Das Konzept funktioniert recht gut, Swiss IT Repairs besteht nun seit drei Jahren.
Das heisst, Sie konnten den Umbau von ITPS ohne Entlassungen durchziehen?
Gedlek: Wir mussten in der Schweiz nie Massenentlassungen vornehmen, sondern konnten unsere Workforce proaktiv begleiten. Wir machen Skills-Management und kommunizieren unseren Leuten ganz klar, dass sie ihre Fähigkeiten laufend verbessern müssen.
Dann müssen Sie aber auch dafür sorgen, dass sich Ihre Leute auch wirklich weiterbilden können.
Schlauri: Die Verantwortung für die Weiterbildung lag vor 10 oder 15 Jahren bei den einzelnen Firmen. Heute liegt sie viel mehr beim einzelnen Mitarbeitenden. Wir berechnen die Produktivität eines Mitarbeitenden so, dass er sich während zwei Wochen pro Jahr weiterbilden kann. Die Rechnung geht aber nur auf, wenn er sich wirklich weiterbilden will.
Gedlek: Die Weiterbildung liegt auch in der Verantwortung des Managements. Wir haben zwei Mal pro Jahr Gespräche mit jedem Mitarbeiter, in denen wir sein Skillset mit der Strategie der Firma vergleichen und seine Zukunft diskutieren. Wir geben den Leute die Chance, sich weiterzubilden.
ITPS ist meines Wissens in Tieflohnländern wie Indien nicht präsent. Heute kann man aber auch Systemmangement aus Indien heraus machen. Können Sie ohne Offshore-Standorte überhaupt überleben?
Schlauri: Es gibt tatsächlich Kundenverträge, beispielsweise Applikations-Management, bei denen wir mit Offshore-Dienstleistungen arbeiten, um auf einen vernünftigen Preismix zu kommen.
Grundsätzlich finde ich es aber grundfalsch unser Fachwissen, unserw 'Brainware' ausschliesslich aus Preisgründen nach China oder Indien zu verlagern. Wenn wir das tun müssten, dann hätte ich als Manager versagt. Heute haben wir in Deutschland Standorte, an den wir nahezu an die Kostensätze der Offshoring-Firmen herankommen. Man muss eben alles mitkalkulieren - auch die Fluktuationsrate der Mitarbeitenden. Wir haben in einem Zentrum in Bangalore eine Fluktuation von 30 Prozent, was wiederum hohe Kosten verursacht, da ein Mitarbeiter einfach sechs Monate braucht, bis er produktiv ist. Zudem steigen die Gehälter in Indien zur Zeit um etwa 12 Prozent pro Jahr.
Nun ist Fujitsu Siemens eine channel-orientierte Firma. Wo ist da der Platz von ITPS? Und: Wie gehen Sie mit allfälligen Channel-Konflikten um?
Schlauri: Wir stellen uns komplementär zum Channel auf. Alle unsere Standard-Services sollten auch über den Channel verkaufbar sein. Wir sind noch ganz soweit, weil wir noch an der Standardisierung des Service-Portfolios arbeiten.
Für unsere Channel-Partner ist interessant, dass wir bei den Highend-Services investieren. Viele Channel-Partner, vielleicht 95 Prozent, bewegen sich mit Standard-Services auf dem Markt oder sind lokale Systemintegratoren. Sie haben gar nicht die Ressourcen, um gewisse Services, beispielsweise 24x7 Betrieb anzubieten. Diese kommen dann zu uns und beziehen diese Services bei uns.
Es gibt aber auch Channel-Player, wie eine Bechtle, die selbst Services anbieten. Ich denke da auch an SAP-Outsourcer, bei denen sie direkte Konkurrenten sind. Schlägt das nicht auf Fujitsu Siemens zurück?
Schlauri: 90 Prozent unseres Produktumsatzes geht über den Handelskanal. Da werden wir sicher nicht an dem Ast sägen, auf dem wir sitzen. Ich glaube, Bernd Bischoff würde mich köpfen, wenn ich irgend etwas tun würde, das unsere Channeltreue kompromitiert. Das tun wir nicht.
Der Channel ist mein Freund, wenn er seine Aufgabe zuverlässig erfüllt und meine Produkte, also Hardware und standardisierte Services verkauft. Grundsätzlich sind Offenheit und Transparenz im Umgang mit dem Kanal wichtig.
Der Channel empfindet aber auch SIS (ehemals SBS) als Konkurrenten und wirft sie in den gleichen Topf...
Gedlek: Wir haben nie Eskalationen in diese Richtung. Ich glaube, wir sprechen da über rein theoretische Möglichkeiten. Denn auch die Kundschaft ist nicht die gleiche. Wir haben wenig gemeinsame Kunden. Wenn es mal einen Konflikt geben sollte, nehmen wir Rücksicht, wenn es sich um einen exklusiven FSC-Partner handelt. Im Detail lösen wir solche Konflikte im Gespräch.
Letzte Frage: Nicht nur wir gehen davon aus, dass sich die Landschaft der grossen IT-Dienstleister stark konsolidieren wird. Bitte machen Sie für uns doch eine Prophezeiung: Wie wird die Landschaft der IT-Servieanbieter in fünf Jahren aussehen?
Schlauri: Ein extremes Szenario wäre, dass alle Einzelarbeitsplätze wieder dumme Terminals sind und die gesamte Rechenkraft in Rechenzentren sitzt. Notebooks gäbe es nicht mehr, sondern die Leute benützten nur noch Smartphones. Ein Dienstleister, der in fünf Jahren erfolgreich sein will, braucht also einen grossen 'Footprint' in den Rechenzentren. Sein Kunde hat sich auf Service-orientierte Architekturen spezialisiert und seine Infrastruktur teilweise als Utility an Dienstleister vergeben. Das heisst, meine Organisation muss "auf Teufel komm raus" Fähigkeiten bei Managed Services und Datacenter-Outtasking weiter auf- und ausbauen. Und zwar mit den Infrastrukturen von verschiedenen Herstellern, nicht nur Fujitsu Siemens. Wenn wir nur Lowend-Dienstleistungen anbieten, sind wir austauschbar.
Das Szenarion ist natürlich extrem. Trotzdem: Wir werden in fünf Jahren nur noch wenig Einsätze 'im Feld' beim Kunden haben. (Das Gespräch führte Christoph Hugenschmidt)

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