Nach der "Schockstarre": Wie sieht die Bank 2015 aus?

5. Mai 2010, 14:01
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Die kundenorientierte Gestaltung der vernetzten Bank 2015: Ein Gastbeitrag von Thomas Zerndt und Dr. Thomas Puschmann vom CC Sourcing der Universitäten St. Gallen und Leipzig.

Die Basis für das Geschäft einer Bank besteht aus einem immer komplexer werdenden Umgang mit Informationen – über Konten, Kunden, Kurse, Transaktionen und so weiter. Komplexität die es mit Informationstechnologie zu bewältigen gilt. Wie werden nun Banken in fünf Jahren aussehen? Diese Frage untersuchte das Kompetenzzentrum Sourcing in der Finanzindustrie. Die Befragten waren 104 Universal- und Privatbanken sowie Banken-Provider in der Schweiz, Deutschland und Österreich. Zehn Experteninterviews erlaubten zusätzlich das detaillierte Hinterfragen und Verifizieren der Ergebnisse. Diese zeigen drei Hauptherausforderungen auf dem Weg zur "Bank 2015":
Kundenverhalten: Die Finanzkrise hat zu einem "Vertrauensbruch" zwischen Banken und Kunden geführt. Die weitere Professionalisierung der Kundenberatung steht im Fokus vieler Banken. Änderungen im Kundenverhalten führen darüber hinaus zur Diskussion neuer Ansätze für die Beratung, denn Kunden nutzen immer stärker elektronische Kanäle (zum Beispiel Smartphones). Gleichzeitig bleibt die persönliche Beziehung zum Bankberater weiterhin wichtig (hybride Interaktion). Die Revolution ganzer Industrien, wie beispielsweise des Buchhandels (Stichwort Amazon), wird auch Konsequenzen auf Finanzdienstleistungen haben und sich in Form neuer Geschäftsmodelle niederschlagen.
Marktveränderungen: Vorsorgemodelle, Versicherungslösungen oder Angebote von Branchenfremden zeigen Ansätze, in welchen Banken bei Finanzdienstleistungen eine untergeordnete Rolle spielen. Neu sind auch sogenannte "Community-Banking"-Ansätze wie zum Beispiel von der FIDOR Bank, deren Geschäftsmodell auf der Gemeinschaft der Kunden beruht. Dem wichtigen Aspekt des Vertrauens wird in diesem Modell dadurch Rechnung getragen, dass sich die Kunden gegenseitig kennen und Empfehlungen geben können.
Regulatorien: Regulatorische Auflagen und Vorgaben aus dem Ausland stellen grosse Herausforderungen für die Bank 2015 dar. Das Bankkundengeheimnis wird dagegen künftig eine untergeordnete Bedeutung einnehmen. Entwicklungen wie die Zunahme der Dokumentationspflichten, Haftungsansprüche und der Verantwortung gegenüber dem Kunden werden zu weiteren Komplexitätssteigerungen und damit wahrscheinlich sinkenden Margen führen.
Drei Wiedersprüche zeigen den Orientierungsbedarf der Banken
Viele Retail- und Universalbanken befinden sich jetzt bereits in der Zeit nach der Krise. Die Kundenbetreuung erfolgt weiterhin nach bekannten und lange Zeit erfolgreichen Mustern. Die Ertragslage hat sich bei vielen Instituten bis jetzt wenig geschmälert, die Aussichten sind vielerorts vielversprechend. Trotzdem zeichnen sich tiefgreifende Veränderungen durch gänzlich neue Gegebenheiten ab. Dies zeigen drei widersprüchliche Resultate der Studie:
(1) Unternehmensstrategie und Geschäftsmodelle: Die grosse Mehrheit aller Banken möchte sich künftig vermehrt auf das Geschäft mit den vermögenden Kunden konzentrieren. Zudem bestätigen viele Umfrageteilnehmer, dass sie reale Veränderungen im Kundenverhalten wahrnehmen, beispielsweise die erwähnte hybride Interaktion. Eine Anpassung der Geschäftsmodelle sowie eine Ausrichtung der Organisationsstrukturen auf das sich verändernde Kundeverhalten wird aber nur von einer Minderheit der Befragten beobachtet.
(2) Geschäftsprozesse und Wertschöpfungsstrukturen: Die Studie zeigt eine grosse Kluft zwischen der angestrebten und der aktuellen Fertigungstiefe der Banken. Im Bereich Vertrieb / Beratung zeigt sich eine leichte Fokussierung. Ganz anders ist die Veränderung jedoch bei Prozessen der Bereiche "Übergreifende Leistungen" (Produkteentwicklung, Finanzplanung usw.), "Ausführung/Abwicklung" (Kundenreporting, Depotführung und ähnliches) und "Support" (Dokumentenmanagement, Marketing...). Von 21 Prozessen, die in der Studie für diese Bereiche definiert wurden, weisen aktuell 17 eine Eigenfertigungstiefe von 76 bis 100 Prozent auf. Die anderen vier liegen zwischen 51 und 75 Prozent. Für 2015 prognostizieren die Umfrageteilnehmer bei 14 Prozessen eine Reduktion auf 51 bis 75 Prozent, bei weiteren vier auf 26 bis 50 Prozent. Keine weitere Auslagerung ist nur für die Prozesse "Risk-Management", "Rechnungswesen" und "Stammdaten" vorgesehen.
Der eigentliche Widerspruch zeigt sich, wenn man dies mit den Kernkompetenzen vergleicht. Die für 2015 angestrebte Kernkompetenzausrichtung von 23 bis 30 Prozent für alle Bereiche würde eigentlich eine noch deutlich weitergehende Auslagerung nahelegen. Und zudem: Schon 2005, als eine entsprechende Studie durchgeführt wurde, äusserten die Umfrageteilnehmer ähnliche Auslagerungsabsichten für 2010 – die real aber nur teilweise umgesetzt sind. Diverse BPO-Angebote zum Beispiel haben aber mittlerweile eine Marktreife erreicht, die von den Banken (erneut) zu prüfen sein wird.
(3) Bankensoftware, IT-Architekturen und Standardisierung: Die Individualisierung des Leistungsangebots für Kunden sowie Effizienzsteigerungen durch Automatisierung werden von den Umfrageteilnehmern mehrheitlich als zentrale Erfolgsfaktoren erkannt. Als Grundlage hierfür wird auch die Standardisierung von Prozessen und Produkten / Leistungen gesehen. Trotz der erkannten Potenziale ist diese Standardisierung zum heutigen Zeitpunkt jedoch nicht umgesetzt. Und dies obwohl bereits 37 Prozent vollumfänglich und knapp 50 Prozent teilweise der Aussage zustimmen, dass hohe Produktvielfalt nur durch Standardisierung möglich ist.
Zwei Eckpunkte für die Bank 2015
Für die anstehenden Herausforderungen wie den Wegfall des Bankgeheimnisses oder die Konsequenzen der "Too Big to Fail"-Diskussion sollten Antworten bereit stehen, die eine langfristige Problemlösung verfolgen. Kurzfristige Korrekturen wie die Abgeltungssteuer als Antwort auf den Wegfall des Bankgeheimnisses liefern kaum Lösungen für die grundsätzlichen Probleme der notwendigen Neuausrichtung der Banken, die sich aus den oben genannten Herausforderungen in den Bereichen Kundenverhalten, Marktveränderungen und Regulatorien ableiten.
Die genannten Wiedersprüche deuten auf einen Nachholbedarf der Banken hin, der sich durch die "Schockstarre" in der Finanzkrise weiter verschleppt hat. Für Banken bietet sich aber heute die Chance, gestärkt aus der Krise herauszugehen, indem sie zwei Eckpunkte bei der zukünftigen Ausrichtung berücksichtigen:
(1) Customer Network Management: Banken fokussieren Ihre Kernkompetenzen im Bereich Beratung & Vertrieb und lagern andere Bereiche aus. Als Konsequenz entstehen zunehmend Sourcing-Modelle im Vertriebsbereich, welche auf die Entwicklung kundenindividueller Lösungen abzielen. Der Umgang mit dem selbständigen Kunden fokussiert Beratung auf komplexere Sachverhalte und fordert gleichzeitig mehr Know-how an der Kundenfront. Dafür benötigen Banken eine stärkere Vernetzung, sowohl intern mit Kompetenzzentren als auch extern mit spezialisierten Dienstleistern z.B. für Vorsorgelösungen, mit Versicherungen oder ehemaligen Konkurrenten über verschiedene (persönliche und elektronische) Kanäle hinweg. Dies erfordert gleichzeitig ein Umdenken in der bestehenden Kundenberatung und der Organisation der Bank. Die Bank 2015 bietet dem Kunden eine qualitativ hochwertige, teilweise zu bezahlende Beratungsleistung, die am Kundenprozess ausgerichtet ist und durch individualisierte Produkte und Leistungen aus dem internen und externen Netzwerk der Bank unterstützt wird.
(2) Value of Service: Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette verbunden mit der zunehmenden Individualisierung des Leistungsangebots für den Kunden erfordert neue Konzepte zur Umsetzung dieser Anforderungen. Als Konsequenz müssen Banken und Provider ihre bislang produktorientierten Organisationen in serviceorientierte Bereiche umgestalten. Dies betrifft alle Marktabschnitte vom Front- über das Backoffice bis hin zum Internetbankenbereich. Mass Customization ist dabei eine der wichtigsten Strategien für Banken. So hat zum Beispiel die Entwicklung beim neuen Modell des Fiat 500 zu Vorschlägen von Kunden für 160'000 Designs geführt. Bei der ABN Amro Bank können Kunden heute schon selbst Online Zertifikate kreieren. Die Voraussetzung hierfür sind die serviceorientierte Strukturierung und Standardisierung des eigenen Leistungsangebots, verbunden mit qualitativen und quantitativen Kenngrössen zur Bewertung des Leistungsportfolios. Die Bank 2015 verfügt über ein Service Management Cockpit, das eine professionalisierte Bewirtschaftung des internen und externen Serviceportfolios ausgerichtet am Kundenprozess ermöglicht.
Transformation ist notwendig
Trotz des aktuell vorherrschenden operativen Veränderungsdrucks zur Umsetzung regulatorischer Massnahmen, der Neueinführungen von Informationssystemen oder der Erfüllung der unmittelbar anstehenden Kundenwünsche halten derzeit viele Banken an Ihren bestehenden Geschäftsmodellen fest. Langfristig führt jedoch kein Weg an einer Neuausrichtung der Banken vorbei. Die Bank 2015 ist kein Endzustand, sondern beschreibt einen Transformationsprozess, für den Banken schon heute die Weichen stellen sollten.
Die Fragestellungen dieses Artikels und die Ergebnisse unserer Studie stehen auch am 27. und 28. Mai im Mittelpunkt des Workshops „Kundenorientierte Gestaltung vernetzter Banken 2015“ auf dem Executive Campus der Universität St. Gallen. Wie bereits in den vergangenen Jahren findet dieser im Rahmen des Business Engineering Forums statt, das mit jeweils mehr als 250 Teilnehmern mehrfach erfolgreich durchgeführt wurde. (Dr. Thomas Puschmann / Thomas Zerndt)

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