"Nicht so agil, wie Sie dachten (noch)"

27. Mai 2020, 15:04
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Der "Trends & Benchmarks-Reports Switzerland" zeigt, wie Firmen "Agile Transformation" verstehen und missverstehen. Und bei wem es harzt.

Transformation, Agile, Product Engineering (Link zwischen Business und IT), Testing und DevOps bilden die grossen Themenblöcke des diesjährigen "Trends & Benchmarks-Reports Switzerland" von SwissQ.
Angesichts der Dutzenden von Grafiken, Begriffen und Aussagen scheinen uns der aktuelle Status der agilen Transformation und damit verbundene "Herausforderungen" von allgemeinem Interesse zu sein. Und der Status lautet "nun ja, zum Fliegen kommt das Konzept in der Schweiz nach wie vor nicht". Dafür gebe es spezifische Gründe, so die Befragten.
Doch beginnen wir von vorn. Das Agile Manifest datiert von 2001, Scrum fasste vor mehr als 10 Jahren bei Entwicklern Fuss; ebenso hat das Scaled Agile Framework (SAFe) seine Wurzeln in der letzten Dekade und wird heute in x Ausprägungen und Definitionen in vielen Firmen thematisiert. Doch 2020 sind nur wenig grössere Veränderungen festzustellen, so die befragten Schweizer Firmenvertreter. Und wenn, dann nur in den unteren Etagen in Form von Scrum-Teams und ähnlichem.
Dabei müsse die Agile Transformation einerseits strategisch verstanden werden und andererseits auch im Top-Management verankert werden. "Wenn Sie erfolgreich sein wollen, dann muss agile Transformation etwas sein, das vom Management aufgegriffen wird," heisst es dazu.
Oder, andersherum formuliert: Die Autoren, Agile-Evangelists, postulieren, man müsse "Agile" als Organisationsform und Strategie implementieren, die auf das gesamte Unternehmen ausgerichtet sei. Stichworte dazu seien "BizDevOps" beziehungsweise "Business Agility".
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Wer arbeitet Agile? (Grafik: "Trends & Benchmarks-Reports Switzerland")

Die Widerstandsnester sind das Middle Management

Verbreitet sei "BizDevOps" hierzulande allerdings nicht, schreiben die Autoren. Noch nicht. Das wichtige HR- und das Portfolio-Management habe man zwar langsam an Bord. Doch nun gelte es, einflussreiche Widerstandsnester zu überwinden – das Middle Management nämlich.
Dessen Opposition überrascht eigentlich niemanden mit gesundem Menschenverstand, denn das Middle Management hat nur wenig zu gewinnen bei der Umstellung auf "Agile Transformation", und es steht der betrieblichen Wirklichkeit oftmals näher als das Top-Kader. Das zeigt auch der Report: "Die Einführung der Agilität wird viel öfter durch das obere Management als 'abgeschlossen' gesehen, als durch das mittlere Management oder Mitarbeitende."
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Selbst- und Fremdurteil im Vergleich: Sind Sie agile?
Dass das Framework SAFe speziell in alteingesessenen Grossfirmen recht grossen Anklang fand, überrascht eigentlich auch nicht. Das Framework erlaubt es, wie der Report zeigt, Silos und bestehende Firmenkulturen aufrechtzuerhalten. Aber auch sonst sind Begriffe wie "Agile" und "BizDevOps" aus Sicht der Agile-Propagandisten hierzulande vielfach nicht mehr als Worthülsen und Powerpoint-Folien. "Wie der Bericht zeigt, sind die bisherigen Änderungen viel zu oberflächlich. Was praktisch unangetastet bleibt, ist die Kultur, d.h. die DNA des Unternehmens", heisst es dazu.
Das finden aber die Top-Kader nicht, im Gegenteil. Sie loben sich laut dem Report selbst als Verfechter und Durchsetzer von Agile, wenngleich ihre Mitarbeitenden dies anders einschätzen.
78% der C-Level-Teilnehmer sagen, sie hätten ihr Verhalten geändert. Nur eine Minderheit von Untergebenen bestätigen dies über ihre Vorgesetzten.
Woran könnte die vorgeworfene Oberflächlichkeit liegen? Sind viele hiesige Manager geistig unflexibel? Oder konnten sie in den Kursen an den prestigeträchtigen Business-Schulen nicht von Agiler Transformation überzeugt werden? Oder wollen sie gar keine Änderungen?
Der Report bietet keine Antworten auf diese Fragen, sondern postuliert schlicht und umfassend: "Ein neues Verständnis von Führung ist entscheidend für die agile (und digitale) Transformation eines Unternehmens."

"Tribe Lead" statt klassische Karrierepfade

Etwas konkreter macht man den Widerständlern, dem Middle Management, Mut. Natürlich könnten sie ihre klassischen Karrierepfade vergessen, aber man verspricht ihnen neue Karrieren als Portfolio Manager, Solution und Release Train Engineer, Product Manager oder als "Tribe Lead".
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Scrum-Teams sind am meisten verbreitet.
"Tribe Lead"? Damit referenzieren die Autoren auf das Organisations-Modell von Spotify, das selbstorganisierte "Squads" (ähnlich "Scrum-Teams") kennt, die wiederum in "Tribes" gruppiert werden. Und bei Spotify hat – genau - jeder "Tribe" einen Leiter. Voilà, Karriere.
Das "Tribe"-Modell ist allerdings nicht verbreitet, wird nur gerade von 11,2% genannt. Populärer sind Scrum Teams (68,5%), während das viel genannte Holacracy-Modell mit 9% Nennungen im Mittelfeld unter "Diverses" fungiert.
Wer allerdings in einer dieser neuen Arbeitswelten arbeitet, der ist laut dem Report zufrieden. Rund 75% antworteten, sie seien "sehr zufrieden" oder "zufrieden" mit der Arbeit in Teams ohne hierarchische Strukturen.
Der 58-seitige Report enthält viele weitere Aussagen. Wer Antworten zur Agile-Adoption, den eingesetzten Tools wie Jira oder Post-It-Zetteln sucht, der wird auch fündig. Ebenso derjenige, der sich versichern will, dass Product Owner immer wichtiger werden. Und wer wissen will, ob man eigentlich der Einzige ist, der primär Epics und Storyboards für die Dokumentation nutzt und dafür Prototypen entsorgt, findet seine Antwort als Grafik.
Die zwölfte Ausgabe des jährlichen Trends & Benchmarks-Reports von SwissQ basiert auf Aussagen von rund 500 Teilnehmenden aus der Schweiz. Neuerdings ist er rein englischsprachig.

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