Prantl behauptet: Schuster, bleib bei deinen Leisten

23. Dezember 2021, 09:45
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Im Schweizer Channel zeigt sich ein grosser Übernahme-Hunger. Viele der strategischen Käufer bewegen sich aber zu weit von ihrem Kern weg, findet unser Kolumnist.

Seit meiner letzten Kolumne vor nur einem Monat "Service public hui, Service concours pfui" läuft der Übernahmemotor in der IT-Branche geradezu heiss. Auch Reto Vogt kommentiert diese Woche unter dem Titel "Ausverkauf im Schweizer Channel?!" das Geschehen in der Branche und zieht das klare Fazit: "Und das ist keine gute Nachricht für den Schweizer IT-Markt (er meint den Kauf von UMB durch BKW), weil die grossen Unternehmen immer mächtiger werden und die kleinen, unabhängigen Firmen immer mehr verschwinden".
Als aktuelle Käufer agieren neben Swisscom (kauft die Deutschschweizer Gesellschaften der MTF Gruppe), die BKW (bekommt von UMB die Erlaubnis, dass sie sie kaufen dürfen) und weiterhin die Post (hat angeblich 22 Targets im Visier) auch andere Player wie Infoniqa (kauft Run my Accounts), einmal mehr Bossinfo (kauft FSS) oder Forterro (kauft Myfactory).
Vor einem Monat führte ich als eine der möglichen Erklärungen für den gestiegenen Übernahmehunger an, dass sich die Käufer ihre strategischen Zweckbestimmungen gezielt so zurechtbiegen, damit sie den durch die Zukäufe entstehenden Gemischtwarenladen mit Argumenten eleganter verkaufen können. Das sieht Christoph Hugenschmidt in seinem Kommentar zum Bossinfo-FSS-Deal auch so: "Holy Cow Simon! Was willst du mit J.D. Edwards und FSS? Mir scheint, Boss Info überschreitet mit der Übernahme von FSS grad zwei Grenzen: Boss Info bewegt sich zum ersten Mal (scheints mir) aus der Microsoft-Welt hinaus und wagt auch noch gleich den Schritt nach Europa. Ob das gut geht? Und: Hat Oracle Edwards eine Zukunft?" 
Wie heisst es so schön im Volksmund: "Schuster, bleib bei deinen Leisten." Was heisst das auf die Strategie eines Unternehmens angewendet? Und was hat das mit der aktuellen Übernahmewelle in unserer Branche zu tun?
Die moderne Strategielehre ist sich weitgehend einig, dass die Strategie im engeren Sinn – darunter versteht sie primär den Weg zum Ziel – fluid und flexibel sein muss und sich erfolgreich nur agil umsetzen lässt. Weitgehend statisch ist hingegen die Vision, bzw. auf Neudeutsch "the one Goal". Diese Logik bringt der Merksatz "die Strategie schreibt man mit Bleistift, die Vision mit Tinte" perfekt auf den Punkt.
Zusätzlich zu Vision und Strategie hat sich in den vergangenen Jahren die Überzeugung entwickelt, dass diese beiden eher "technischen" Bausteine für sich allein nicht genügen, um ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu positionieren. So braucht es neben dem grossen Ziel (Vision) und der Beschreibung des Wegs dahin (Strategie) auch eine klare Antwort auf die Frage nach dem "Wieso" bzw. dem "inneren Zweck", den das Unternehmen mit seiner Tätigkeit verfolgt. Damit ist nicht die Gewinnabsicht gemeint, die versteht sich bei Wirtschaftsunternehmen ohnehin von selbst, sondern vielmehr der darüber hinaus gehende, sinnvolle Beitrag, der durch die unternehmerische Tätigkeit für Kunden, für Mitarbeitende, sogar für die Gesellschaft gestiftet werden will.
Dafür hat sich der Begriff "Purpose" herausgebildet, der, um es im oberen Merksatz zu sagen, mit "Permanent Marker" geschrieben werden sollte. Und genau um den geht es hier.
Unternehmen, die ihren Purpose in der Bereitstellung von Servern, Netzwerken und PC-Arbeitsplätzen sehen, sind zwar strategisch möglicherweise suboptimal und nicht sehr zukunftsorientiert aufgestellt, vor einem Aufbau eines Bauchladens sind sie aber recht gut gefeit. Denn sie würden immer nur Unternehmen hinzukaufen, die plus-minus dasselbe tun. Um es mit dem Titel dieser Kolumne zu sagen, sie würden ohne Not bei ihren Leisten bleiben.
Moderne Unternehmen innerhalb und ausserhalb der IT ticken aber nicht mehr so. Sie haben mittlerweile gelernt, dass sie ihren Purpose von der rein operativen Tätigkeit lösen und abstrakter herausbilden müssen. Sie haben gelernt, dass sich Hardware, Software und Technologien so rasch ändern, dass sich darauf keine langfristig tragbaren Strategien aufbauen lassen. Es braucht also eine Zweckbestimmung, die sich davon emanzipiert und stattdessen den konstanten Kundennutzen in den Fokus nimmt.
Als Folge davon entstehen dann Zweckdeklarationen höherer Ordnung, wie diejenige der Post (die ich im November-Beitrag zitierte und hier nicht nochmals wiederholen möchte) oder auch moderatere, wie "wir kümmern uns um Ihre IT, damit sie mit höchster Sicherheit, Leistungsfähigkeit und Stabilität rund um die Uhr zur Verfügung steht". Unter der Voraussetzung, dass sie ernst gemeint und tatkräftig umgesetzt werden, sind alle diese Zweckdefinitionen absolut richtig. Sie bieten allerdings – mit eingebaut – strategisch einen grossen Spielraum (und damit eine Gefahr), was die Weiterentwicklung der Geschäftsfelder anbelangt. Und genau da trennt sich der Spreu von Weizen.
Ich behaupte, ein grosser Anteil der strategischen Käufer (auch des letzten Monats) legt ihre Zweckbestimmung zu breit aus und kauft Unternehmen dazu, welche deutlich zu weit von ihrem inneren Kern entfernt sind. Als Folge davon zimmern sie sich (gelegentlich auch unbewusst und nicht mit Absicht) einen Gemischtwarenladen zusammen, der sich kulturell kaum mehr einfangen lässt. Die goldenen Zeiten der gescheiterten Allfinanz in der Schweiz der 80er Jahre lassen grüssen.
Ganz besonders gefährdet sind natürlich Käufer, die von Allmachtsphantasien getrieben sind, die sich gleichzeitig strategisch in der Defensive befinden und solche, welche zusätzlich eine gut gefüllte Kriegskasse zur Verfügung haben. Auf welche der oben erwähnten Käufer diese Kriterien ganz oder teilweise zutreffen, überlasse ich für einmal gerne dem Urteil eines jeden Lesers.
Urs Prantl war über 20 Jahre als Softwareunternehmer tätig. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig. Er äussert als Kolumnist für inside-it.ch und inside-channels.ch seine persönliche Meinung.

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