Prantl behauptet: Wer sein Unternehmen verkaufen will, muss es durch die Investorenbrille betrachten

29. Juni 2020, 09:30
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Raus aus der Abhängigkeitshaltung gegenüber potentiellen Firmenkäufern und sich der Stärken des eigenen Unternehmens bewusst zu sein, empfiehlt unser Kolumnist.

"Der Wurm muss bekanntlich dem Fisch schmecken." Diese simple Weisheit beherzigen IT-Unternehmer oftmals nicht nur gegenüber ihren Kunden nicht ausreichend, sondern auch dann nicht, wenn es um den Verkauf und die Nachfolge ihres Unternehmens geht. Konzentrieren sie sich gegenüber ihren Kunden noch zu oft auf Technologien und Features, statt auf Kundennutzen, so wechseln sie gegenüber potentiellen Firmenkäufern eher in eine Abhängigkeitshaltung, statt sich selbstbewusst der Stärken ihres Unternehmens – und damit seines Wertes – bewusst zu sein.
Folgerichtig muss sich der Unternehmer bei der Regelung seiner Nachfolge primär um die Bedürfnisse potenzieller Investoren kümmern und nicht – wie sonst üblich – um die Wünsche seiner Kunden. Ein Nachfolger und Investor schaut aber völlig anders auf ein IT-Unternehmen als ein Kunde, der bloss ein Produkt oder eine Leistung kaufen möchte. Erfüllen diese nämlich seine Erwartungen nicht, so wechselt er einfach den Anbieter. Der Investor kann dies hingegen nicht mehr tun. Er hat das akquirierte Unternehmen "an der Backe" und muss damit leben. Ungleich umfassender und damit auch komplexer ist daher seine Perspektive im Vergleich zu derjenigen eines "normalen" Kunden.
Die Grundintention eines Unternehmenskäufers ist es immer, ein möglichst passendes Unternehmen für einen günstigen Preis mit wenig Risiko zu erwerben. Um dem gerecht zu werden, denkt, sucht und verhält er sich in aller Regel folgendermassen.
Das angebotene Unternehmen muss zur Wachstumsstrategie des Investors passen, ohne mit der Brechstange passend gemacht werden zu müssen. Sei es, dass es Bestehendes verstärkt, Fehlendes einbringt, Regionen und/oder Branchen verstärkt. Sei es, dass es Technologien, Methoden oder Verfahren mitbringt, die man aufbauen oder klar verstärken will. Oder sei es, dass es fehlendes oder zu wenig vorhandenes Wissen, Erfahrung und Expertise in Form von Mitarbeitenden mitbringt. Stets geht es prioritär darum, das zu kaufende Unternehmen strategisch (und kulturell) sauber und möglichst störungsfrei integrieren zu können, ohne sich (zu viele) Zusatzprobleme aufzuhalsen. Ist daher für den Investor ein klarer strategischer Fit nicht erkennbar, so lässt er in aller Regel die Finger von der angebotenen Akquisition. Egal, wie gut und wie preiswert das Unternehmen auch sein mag.
Weiter muss das zu kaufende Unternehmen über ein funktionierendes Geschäftsmodell verfügen. Zu diesem Zweck stellen sich Investoren Fragen wie, "ist der Service-Gedanke im Un-ternehmen bereits angekommen", "wie hoch ist der Prozentsatz an wiederkehrenden Einnahmen und mit welcher Reichweite sind diese abgesichert?“ "Generiert das Unternehmen im Handelsgeschäft zweistellige Margen" und "verfügt das Unternehmen über einen ausreichend diversifizierten Kundenstamm", sind zwei weitere zentrale Fragen, wenn es um die Beurteilung des Geschäftsmodells geht. Von der Frage nach einem funktionierenden Geschäftsmodell klar abzugrenzen ist die Frage, wie dieses bisher in die Praxis umgesetzt wurde. Je nach Qualität des Managements können nämlich auch gute Geschäftsmodelle mit schlechten Ergebnissen betrieben werden. Hier sind Investoren oftmals grosszügiger in ihrer Beurteilung, werden sie das Management nach dem Kauf doch ohnehin professionell unterstützen wollen.
Danach stellt sich sogleich die Frage nach dem Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von seinen Gründern. Für ein ausreichendes Mass an Unabhängigkeit braucht es in aller Regel eine zweite Führungsebene, die diesen Namen auch verdient. Gleichzeitig sollte eine organisatorische Reife vorliegen, die in funktionierenden Prozessen, in einer klaren Organisation mit klarer Verantwortungshierarchie und in den der Grösse des Unternehmens angepassten Managementsystemen – Stichworte ISO 9001, ISO 27001 oder Vergleichbarem – seinen Niederschlag findet. Fehlt davon so gut wie alles, so liegt eine mehr oder minder chaotische "One Man-Show" mit Statisten vor. Eine Ausgangslage, die Investoren in aller Regel nicht einmal mit der Kneifzange angreifen werden.
Last but not least muss das zu kaufende Unternehmen nachhaltig – also zukunftsgerichtet – werthaltig sein und nicht bloss aus heisser Luft bestehen. Zur Werthaltigkeit gehören natürlich alle physischen Assets wie Immobilien, Mobiliar, Warenlager etc., von denen in IT-Unternehmen im Regelfall aber eher wenige vorhanden sind. Die wichtigsten und damit auch werthaltigsten Assets bestehen bei IT-Firmen meist aus Immateriellem wie Know-How, technischer Kompetenz, Partnerbeziehungen, Zertifikaten, Kundenbeziehungen, Vertragsbeziehungen, Lizenzrechten, Softwarerechten und dergleichen. Doch gerade die immateriellen Assets finden selten bis nie in einer Bilanz ihren Niederschlag, was gleichzeitig die eher geringe Bedeutung der Bilanzbewertung bei IT-Unternehmen erklärt.
Stehen bei der Prüfung der obigen Fragestellungen beim Investor alle Ampeln auf Grün, so stehen auch die Chancen für eine passende Nachfolge nicht schlecht. Es macht daher sehr viel Sinn, dass Unternehmer ihr Unternehmen bereits früh (auch) durch die Brille eines Nachfolgers betrachten lernen. Auch dann, wenn sie noch nicht im Traum daran denken, sich von ihrem Unternehmen zu trennen. Nur so stellen sich auf einmal Fragen wie, "was ist auf lange Sicht für mein Unternehmen das beste" oder "wofür wird mir mein Nachfolger später dankbar sein?" Abgesehen davon, dass aufgrund solcher Fragestellungen ohnehin meist die klügeren Entscheidungen getroffen werden, sind es gleichzeitig auch immer die Fragen, die sich ein künftiger Investor im Übernahmeprozess stellen wird.
Unternehmer, denen es frühzeitig gelingt, ihre Unternehmensdenke zu abstrahieren und dabei die Sichtweise des Nachfolgers einzunehmen, werden ihr Unternehmen automatisch besser für die Zeit danach vorbereiten. Und zwar egal, wie die Nachfolgelösung aussieht. Also egal, ob Verkauf, ob Management-buyout, ob Familiennachfolge oder eine andere Lösung.
Urs Prantl (57) war über 20 Jahre Softwareunternehmer. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig. Er äussert als Kolumnist für inside-channels.ch seine persönliche Meinung.

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