Die heutige Liip entstand vor ziemlich genau elf Jahren aus der Fusion der beiden ähnlich grossen Webagenturen bitflux und Mediagonal. Die auf diese Weise zusammen gewürfelten Gründer Nadja Perroulaz, Gerhard Andrey, Hannes Gassert und Christian Stocker teilten ihre Vision einer modernen Firma mit dem tragenden Grundsatz: "Glückliche Mitarbeiter, glückliche Kunden und stabile Finanzen".

Bereits damals herrschte in beiden Ursprungsunternehmen die Überzeugung vor, dass sich die Mitarbeitenden und die einzelnen Projektteams möglichst autonom organisieren und zum Projekterfolg bewegen sollten. Dies nicht zuletzt aus rein praktischen Gründen, wollten die Gründer doch nie auf ihre eigene operative Mitarbeit verzichten und hatten keine Lust, "Manager" zu spielen. Des weiteren machte Liip rasch die Erfahrung, dass Projekte deutlich besser liefen, wenn die Teams einerseits fix blieben und andererseits fest einem Kunden zugewiesen waren und für diesen auch die Folgeprojekte realisierten. So war Liip das Streben nach Selbständigkeit jedes Einzelnen und nach einer hohen Team-Autonomie von Anfang an mit in die Wiege gelegt worden.

Mitte 2013 kam Tonio Zemp mit zwei weiteren langjährigen Mitarbeitern als zusätzliches Mitglied in die Geschäftsleitung der Liip. Er erinnert sich an die Anfangsjahre: "In den einzelnen Momenten waren wir unserer Organisation, die schon damals auf Bestreben der Gründer in vielen Punkten nicht dem Standard entsprach, wenig bewusst. So begannen wir beispielsweise an einem Standort mit Scrum zu experimentieren. Wir stellten fest, das funktioniert. Die Projekte liefen besser und die Mitarbeitenden waren glücklicher.

Aufgrund dieser positiven Erfahrungen mit Scrum haben wir die Methode dann auch in den anderen Standorten eingeführt. Dieses Vorgehen wählten wir bei fast allen unseren Entscheidungen." Dieser tragende Grundsatz ist heute mit "Practice over theory" – neben anderen Eckpfeilern – auch in den manifestierten Liip Principles verankert.

Die Selbstorganisation und Selbstführung im Unternehmen entwickelten sich in der Folge organisch weiter und mündeten in weitgehend selbstorganisierten Teams. "Die Teams hatten bereits vor der Einführung von Holacracy sehr viel Kompetenzen. So konnten sie beispielsweise alle benötigten Mittel selbst beschaffen, neue Mitarbeiter rekrutieren und sich ihre Projekte und ihren Arbeitsalltag weitgehend selbstbestimmt zurechtlegen. Das Management liess sie in der Regel in Ruhe. Bis auf die wirklich harten Dinge, wie beispielsweise Kündigungen oder Festlegung von Löhnen, da mussten wir einspringen. Nicht mal unbedingt, weil wir es wollten, sondern weil die Teams das von uns erwarteten. Diese meist unangenehmen Entscheidungen wollte dann in der Praxis – trotz Selbstorganisation – doch wieder niemand aus dem Team treffen. So verblieben über längere Zeit die letzten rund zwanzig Prozent an 'worse' Management bei der Geschäftsleitung", erklärt Tonio Zemp die damalige Situation.

"Wieso wir uns schliesslich für Holacracy als formelles Modell entschieden haben, wurde mir erst rückblickend richtig klar. Mit unserer rein pragmatisch praktizierten Selbstorganisation entstand nämlich so langsam aber sicher ein Missverhältnis zwischen unserer Verantwortung – die wir nach wie vor zu einhundert Prozent innehatten – und den Kompetenzen, die wir uns selbst noch gaben. So konnte es durchaus vorkommen, dass ein Team einen falschen' Mitarbeiter einstellte und dessen Kündigung dann an ein Management-Mitglied 'delegierte'. Wir hatten also viel Verantwortung und wenig Kompetenzen. Das konnte für uns nicht die Lösung sein. Den Teams wollten wir ihre Kompetenzen aber nicht wieder wegnehmen, im Gegenteil. Denn wir waren mit unserem Modell sehr erfolgreich. Also mussten wir an unserer Verantwortung schrauben."

Die Wahl fiel also auf das Organisationsmodell "Holacracy", welches in den USA von Brian Robertson für sein Softwareunternehmen Ternary Software Corporation entwickelt wurde und mittlerweile von einigen hundert Firmen weltweit praktiziert wird. Ich will an dieser Stelle nicht detailliert auf Holacracy eingehen, sondern verweise dazu auf den entsprechenden Wikipedia-Beitrag.

Kurz aber soviel: Holacracy ist eine klar definierte Form von Selbstorganisation und Selbstführung für Organisationen und läuft darauf hinaus, dass es keine vorgesetzten Manager mehr braucht, die Entscheidungen treffen. Diese können von allen Mitgliedern (also allen Mitarbeitenden) initiiert und auf den Weg gebracht werden. Zu diesem Zweck wird die "Macht", die sonst bei den Managern liegt, an die Unternehmensverfassung (die sogenannten Holacracy) delegiert. Mit dem Resultat, dass sich die Organisation jederzeit aus sich selbst heraus verändern kann und dadurch wesentlich flexibler und anpassungsfähiger wird. Gross angelegte Reorganisationen-Übungen gehören damit der Vergangenheit an.

"Holacracy hat unser Missverhältnis von Kompetenzen und Verantwortung wieder in Ordnung gebracht," stellt Tonio Zemp anschliessend fest. "Ich finde es sogar cool, wieder weniger Verantwortung zu haben. Ich kann mich jetzt deutlich mehr meinen Sachthemen und Projekten widmen. Das gefällt mir."

"Obwohl wir vor der Einführung von Holacracy jahrelang Selbstorganisation und Selbstführung bereits intensiv praktiziert hatten, war der letzte Schritt trotzdem für viele von uns radikal. Der Umstellungsschmerz hielt gut ein halbes Jahr, bis die Mehrheit verstanden hatte, dass Bekämpfen nichts half und sich auch nicht lohnte. Denn die Umstellung auf Holacracy war für uns nicht das Testen eines Hypes, sondern unser absoluter Ernst," fasst Tonio Zemp die ersten Monate des Jahres 2016 zusammen.

Den Mitarbeitenden von Liip fehlt seither der – wie Tonio Zemp ihn nennt – "Default-Mensch", der Vorgesetzte, an den sie sich bei ihren Wehwehchen wenden können, und der ihre Probleme lösen soll. Es gibt also keine "Mamis und Papis" mehr, was automatisch dazu führte, dass jeder einzelne sukzessive mehr Verantwortung für sich selbst aber auch für sein Team übernehmen musste und im Laufe der Zeit auch wesentlich mehr Kreativität, Initiative und Innovationsgeist entwickelte.

"Holacracy ist nicht Chaos, sondern nach wie vor eine organisierte Form von Zusammenarbeit. Im Vergleich zu den sonst üblichen hierarchischen Organisationsformen ist sie aber so angelegt, dass sie jederzeit von jedem Mitglied der Organisation auf eigene Initiative hin verändert werden kann – und auch soll. Das heisst, sie trägt in ihrer Genetik bereits die permanente Anpassung in sich. Damit wurden wir sehr viel flexibler und agiler und – last but not least – auch nachgewiesenermassen profitabler. Jetzt nach mehr als zwei Jahren Holacracy kann ich sagen, dass sich neben den Finanzen auch die gefühlte Mitarbeiterzufriedenheit weiter verbessert hat und damit die Fluktuation nach wie vor deutlich unter dem Durchschnitt anderer Agenturen liegt" fasst Tonio Zemp zusammen.

Rückblickend macht Tonio Zemp sechs kulturelle Eigenschaften von Liip für ihren über Jahre hinweg entwickelten Drang zur Selbstorganisation und Selbstführung hauptverantwortlich.

Erstens: Liip hat stets betriebswirtschaftliche Best Practices ignoriert und sich vielmehr daran orientiert, was in der Praxis funktionierte. Dies widerspiegelt sich in den drei "Principles" "Purpose over profits", "Practice over theory" und "Compasses over maps".

Zweitens: Liip ist nicht monetär getrieben. "Viel wichtiger ist uns, dass wir fit und anpassungsfähig bleiben und zu diesem Zweck stetig effizienter werden. Ansonsten orientieren wir uns sehr stark an sozialen, ethischen und ökologischen Werten und stellen unseren Leitsatz "zufriedene Mitarbeiter und zufriedene Kunden" konsequent ins Zentrum," führt Tonio Zemp aus.

Drittens: Den Gründern war das WIE der Firma stets wichtiger als das WAS. Von Beginn an stand der Anspruch im Raum, ein Unternehmen aufzubauen, welches bezüglich Arbeitsbedingungen und -methoden nicht nur zeitgemäss, sondern der Zeit einen Schritt voraus war.

Viertens: "Rückblickend wurde mir bewusst, dass wir bei Liip in der Hauptsache weder Mitarbeitende haben, die führen wollen, noch welche, die geführt werden wollen. Ich glaube mittlerweile, dass dies bei – vor allem jungen – Entwicklern und Software-Ingenieuren sogar normal ist. Sie sind Fachspezialisten und suchen primär den Respekt für ihre Arbeit und wollen nicht Macht haben oder welche ausüben. Für uns war es wichtig, diesen Zusammenhang zu erkennen und dann den Mut zu fassen, auch konsequent danach zu handeln," sagt Tonio Zemp.

Fünftens: Alle GL-Mitglieder sind operativ tätig. Sie hatten damit nur beschränkt Zeit, und auch wenig Lust, sich intensiv als Manager zu betätigen.

Und sechstens: "Wir pflegen seit jeher eine ausgeprägte 'No Bullshit-Kultur'. 'Walk the talk' ist bei uns heilig, ich bezeichne die Liip auch immer wieder als sehr geerdet," erläutert Tonio Zemp weiter.

Ein neues, nicht offizielles von einem Mitarbeiter selbständig hinzugefügtes Principle, bringt dies mit "Self-heal over self-hype" schön zum Ausdruck.

Auf die Frage, wo Liip in zehn Jahren stehen könnte meint Tonio Zemp: "Holacracy wird bei uns immer normaler werden. In wenigen Jahren können wir uns wahrscheinlich an die Zeit davor kaum noch erinnern. Ich wünsche mir auch, dass wir bis dahin unseren ursächlichen 'Purpose' finden und der 'Wholeness', die eine evolutionskonforme Organisationsform verspricht, nähergekommen sind. Ansonsten wollen wir gut positioniert bleiben und den Wettlauf um immer mehr Effizienz erfolgreich meistern."

Bis heute ist Liip immer gewachsen und musste noch nie Mitarbeitende aus wirtschaftlichen Gründen entlassen. Wie sich Holacracy und Selbstorganisation jedoch im Falle einer Krise bewähren werden, ist bei Liip noch ungeklärt. Kann sein, dass diese Frage in zehn Jahren auch beantwortet werden muss. (Urs Prantl)

Liip entstand 2007 aus dem Zusammenschluss zweier Webagenturen in Fribourg und Zürich. Das Unternehmen zählt heute etwas über 150 Mitarbeitende an den fünf Standorten Lausanne, Fribourg, Bern, Zürich und St. Gallen. Das Unternehmen entwickelt digitale Produkte für seine Kunden und gehört in diesem Feld zu den in der Schweiz führenden Software-Agenturen. Von Beginn an experimentierte Liip mit autonomen Teams und übertrug diesen so viel Kompetenzen, dass sie sich selbständig organisieren und führen konnten. Diese frühen Erfahrungen mündeten in der Einführung von Holacracy auf den 1. Januar 2016. Seither hat das Unternehmen keine Chefs mehr. Alle Mitarbeitenden und Teams entscheiden über ihre Angelegenheiten ohne Management-Veto selbst.