Mehr als jedes vierte (deutsche) IT-Unternehmen setzt heute auf agiles Projektmanagement bei der Entwicklung von Software. Und jedes zweite davon, also etwas über 10 Prozent, benützt Scrum zur Software-Entwicklung, schreibt der Unternehmensberater Nielsen+Partner.

Unter Agile Softwareentwicklung fasst man Methoden zusammen, mit denen versucht wird, Software-Entwicklung weniger bürokratisch und flexibler zu machen. Man kommuniziert mehr und arbeitet in kleinen Schritten.

Doch Scrum und andere Agile Methodensammlungen wie etwa Extreme Programming sind keine Allheilmittel. Wie die Unternehmensberater glauben, "scheitert" etwa ein Drittel aller agilen Softwareprojekte, in der Finanzindustrie sogar die Hälfte. Wenn auch der Begriff des "gescheiterten Projekts" hinterfragt werden muss, hat Nielsen+Partner doch einige interessante Überlegungen dazu veröffentlicht.

Vorteile wie kürzere Einführungszeiten und höhere Qualität der Software, die Scrum mit sich bringt, haben ihren Preis. So können Scrum-Projekte daran scheitern, dass interne oder externe Auftraggeber eines Projektes ihre Mitwirkungsleistungen nicht erbringen. Die anfängliche Euphorie in einem Projekt verpufft dann schnell und man muss dann eine "abgespeckte Variante agilen Projektmanagements" einsetzen, schreibt das Beratungshaus.

Als zentralen Erfolgsfaktor sieht Nielsen+Partner die Einbettung von agilen Projekten in das Gesamtunternehmen - dies gilt aber generell für alle Softwareprojekte. Es sei zwar möglich, kleine Scrum-Projekte ohne Unterstützung durch das Top-Management oder internes Eigenmarketing durchzuziehen. Doch bleibt dann "die langfristige Wirkung der Projektkultur" aus, so die gescheiten Berater. "Es reicht nicht, einen Scrum-Experten für die Projektdurchführung zu holen, aber bei der unternehmensweiten Mitarbeiterschulung und Mitarbeitermotivation zu sparen", schreibt Scrum-Spezialist Wolfram Müller-Grabellus, von Nielsen+Partner.

Klassisch geschulte Projektmanager liessen sich beim Umstieg auf Scrum noch zu stark von traditionellen Denkmustern leisten. Sie versuchen beispielsweise, agiles Vorgehen per Schritt-für-Schritt-Anteilung einzuführen, so die Berater. Müller-Grabelius: "Scrum lässt sich nicht auf Knopfdruck einführen. Dafür braucht es eine Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder betroffene Mitarbeiter muss wissen, was die Veränderung für ihn persönlich bedeutet. Wenn die Teammitglieder das nicht vermittelt bekommen, leiden die Akzeptanz und der Projekterfolg." (hc)