Sulzer-CIO: "IT ist kontrolliertes Chaos"

4. Februar 2015, 13:21
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Wie baut man die IT-Organisation einer globalen Industrie- und Dienstleistungsfirma wie Sulzer um? Wie zerschlägt man "Fürstenreiche". Und wie wird Informatik vom Kostenblock zum Innovator? Sulzer-CIO Ursula Soritsch-Renier hat Antworten.

Wie baut man die IT-Organisation einer globalen Industrie- und Dienstleistungsfirma wie Sulzer um? Wie zerschlägt man "Fürstenreiche". Und wie entwickelt man Informatik vom Kostenblock zum Innovator? Sulzer-CIO Ursula Soritsch-Renier hat Antworten.
Ursula Soritsch-Renier ist in der IT-Branche eine bekannte Person. Die Informatik-Chefin von Sulzer wurde letzten Herbst zum CIO des Jahres gekürt. Die IT-Managerin hat geschafft, was anderen nicht gelungen ist: Die Harmonisierung und Stabilisierung der Informatik des Weltkonzerns.
Wir wollten wissen, wie Soritsch-Renier denkt und haben sie zu einem Hintergrundgespräch getroffen.
Informatik hat viel mit Macht zu tun. In einer Story von CIO.de über Sie und über Sulzer Informatik ist davon die Rede, Sie hätten "lokale Fürstentümer zerschlagen" und "souveräne Herrscher entthront". Wie motivieren Sie InformatikerInnen in einer modernen, nicht "feudalen" Organisation?
Ursula Soritsch-Renier: Womit motiviert man IT-Leute? Mit spannenden Umgebungen, interessanten Projekten, technologischen Herausforderungen. Leute wollen etwas bewegen und sie wollen Einfluss haben. Wenn ich ihnen nun Einfluss auf einer grösseren Bühne geben kann, motiviert sie das. Ich habe ein Team von "Change Agents" aufgebaut, die von der Globalisierung angezogen werden. Man braucht einen guten Prozentsatz solcher Change Agents, so dass der Rest der Organisation mitzieht.
Dazu kommt ein weiterer Punkt. IT muss sich in einem Unternehmen immer wieder neu positionieren. Wenn wir als IT-Gruppe zusammen halten und mit einer Stimme sprechen, haben wir mehr Präsenz. So können wir zeigen, dass wir für die Umsetzung der Firmenstrategie wichtig sind. Ich spreche im IT Steering Committee regelmässig mit dem CEO und der Konzernleitung. Für unsere Leute ist es wichtig, dass die Informatik ernst genommen wird und ich ihnen den Rücken freihalte.
Wichtig ist es, zu definieren was Erfolg bedeutet und welche Erwartungen man setzt. Zum Beispiel komme ich gerade aus einem globalen Webinar innerhalb der Sulzer Informatik, in dem wir kommuniziert haben, was wir unter Erfolg verstehen. Wir können nur als erfolgreich wahrgenommen werden, wenn wir die richtigen Erwartungen kommunizieren. Dass wir nun als IT in der Firma mehr Gewicht haben, wurde im Veränderungsprozess der Organisation sehr rasch positiv wahrgenommen.
2013 gab es negative Schlagzeilen über die Informatik von Sulzer und es war klar, dass eine Reorganisation anstand. Wie sind sie mit der Angst der Mitarbeitenden vor Auslagerung und unverfüllbaren Zielen umgegangen?
Ursula Soritsch-Renier: Zuhören ist wichtig. Wir müssen realistisch sein und uns fragen, was wir brauchen, um unser Ziel zu erreichen. Ein IT-Projekt über mehrere Jahre zu planen, funktioniert meines Erachtens nur bedingt. Das Business ist dynamisch und verlangt Flexibilität. IT ist fliessend. Es ist immer auch kontrolliertes Chaos, weil jedes System in dem Zeitpunkt, in dem es eingeführt wird, schon wieder veraltet ist.
Ein schrittweiser Ansatz erlaubt es, erreichbare Ziele zu stecken und Erfolge zu feiern. Darauf kann ich aufbauen und einen ständigen Dialog mit dem Business führen. So kann ich auch proaktiv vorgehen und Vorschläge machen und wir können zusammen mit dem Business die besten Lösungen für Sulzer aushandeln.
Man spricht davon, Sie hätten "Königreiche" in der IT-Organisation von Sulzer beseitigen müssen. Wie ging das?
Ursula Soritsch-Renier: Ich habe gemeinsame Ziele formuliert und die Interessen von Sulzer vorangestellt. Damit trägt jeder klar zu einem gemeinsamen Ziel bei und die internen, kleinen Machtkämpfe nehmen ab.
Wenn man das Business einbezieht und die Komplexität erklärt, bekommt man Verständnis und Dialog. Kommunikation ist ein wesentlicher Faktor. Die IT verschanzt sich oftmals in einer Ecke, in der es nur um Technolgoie geht. In Wirklichkeit aber geht es um die Anwendung der Technologie.
Wo steht die Sulzer-Informatik heute?
Ursula Soritsch-Renier: 2014 war ein hervorragendes Jahr für uns (lacht). Wir haben die Stabilisierung unserer Systeme erreicht. Die Basis ist gelegt. Aber IT ist nie fertig, sondern sie verändert sich dauernd.
Im März 2014 fand das Sulzer Forum statt. Eine Managementveranstaltung in der die Mittelfrist-Planung des Unternehmens im Fokus der Diskussion stand. Die IT ist dabei ein wichtiger Enabler, die diese strategischen Diskussionen mitgestaltet und das Business unterstützt. Zusammen setzten wir Prioritäten. Dieser Dialog und die Erkenntnis, dass die Informatik mitdenkt, ist sehr wertvoll.
Dazu ein Beispiel: Diversität und Fragmentierung kann man nicht über Nacht aus der Welt schaffen. In kleinen Schritten, kommt man schneller ans Ziel. Agilität ist für uns wichtiger als Perfektion. "Opportunity-to-Order" nenne ich den gesamten Verkaufsprozess. Wenn diese Prozesse bisher lokal getrieben waren, so waren die Systeme ebenfalls lokal. Wenn man dann als Firma diese global aufsetzen will, gibt es Veränderungsprozesse.
Man sagt, dass es heute zwar sehr reife Systeme für die herstellende Industrie gibt, nicht aber für Dienstleister. Und Sulzer ist ja immer mehr auch ein Dienstleister.
Ursula Soritsch-Renier: Wir setzen SAP ein, aber in den Service-Organisationen auch Microsoft Dynamics. Die Technologie hindert mich nie wirklich daran, etwas zu tun. Wie man Technologie verwendet und einbindet, ist wichtig, aber ich habe sie noch nie als Hindernis empfunden. Zum Beispiel gibt es im Bereich Electro-Mechanical Services viele, kleinere Rechnungen. Da müssen die Arbeitsabläufe einfach funktionieren. Wenn ich aber zum Beispiel eine Gasturbine über Kontinente verschiffe, geht es nicht um die Effizienz des Rechnungsprozesses, sondern viel mehr um Quotation, Reverse-Engineering und Reparaturen.
Sie hatten ja auch den Auftrag, die Kosten der Informatik zu senken. Ist das gelungen?
Ursula Soritsch-Renier: Es ging um Transparenz. Früher waren die IT-Organisationen vor allem auch lokal ausgerichtet und man brauchte nicht einheitlich zu berichten. Diese Kostentransparenz besteht nun.
Man wusste also nicht, wieviel der Konzern für IT ausgibt?
Ursula Soritsch-Renier: Es gab lokal in den Bereichen natürlich Kostentransparenz, aber unser Ziel war es Transparenz und Berichterstattungen in die gesamte Organisation zu bringen. Wir mussten die Leute an ein globales IT-Budget gewöhnen. Das ist uns jetzt gelungen.
Sicher gab es auch Kosteneinsparungen. Wir hatten zum Beispiel sehr viele Externe, die teilweise den Betrieb unserer Systeme sichergestellt haben. Das operative Geschäft sollte entweder outgesourct oder intern gemacht werden. Zusätzlich haben wir über das letzte Jahr viel Wissen intern wieder aufgebaut.
Hat Winterthur als Standort für Informatik Zukunft? Finden Sie die nötigen Fachkräfte?
Ursula Soritsch-Renier: Etwa ein Drittel der IT-Organisation ist in der Schweiz. Aber wir sind eine globale Firma und brauchen 24 Stunden Unterstützung und IT-Spezialisten an jedem Standort. Wir haben in verschiedenen Ländern ausgezeichnete Leute.
Wir haben in Winterthur viele Mitarbeitenden im Führungsstab. Wir haben bisher immer die richtigen Fachkräfte gefunden. Wir haben festgestellt, dass Menschen heute nicht immer nur das Geld alleine suchen, sondern sie wollen auch ein gutes Team, in das sie sich einbringen können.
In der Branche wird zunehmend diskutiert, ob und welchen Platz über 50-Jährige in der Informatik haben. Wir glauben, dass vor allem in der Schweizer Finanzindustrie relativ viele Stellen von älteren InformatikerInnen verloren gehen werden. Stellt Sulzer über 50-jährige InformatikerInnen an?
Ursula Soritsch-Renier: Alter sagt nichts über die Qualifikation und Einstellung eines Kandidaten oder Kandidatin aus. Einer meiner Kaderleute hat vor zwei Monaten das 35-jährige Jubiläum gefeiert. Für mich ist die Mischung wichtig. Die Zusammenarbeit von Älteren und Jüngeren ist ganz wichtig.
Was tun Sie für die Weiterbildung Ihrer Mitarbeitenden. Hat Sulzer ein Programm dafür?
Ursula Soritsch-Renier: Der Blick auf die Mitarbeitenden ist für mich wichtig, denn Menschen machen den Unterschied. Zum Beispiel habe ich mit mir direkt unterstellten Mitarbeitenden einen zweitägigen Talent-Workshop durchgeführt.
Und letztes Jahr haben wir alle IT-Mitarbeitenden in ITIL aus- und weitergebildet. Das ist eine grosse Investition, die sich jedoch sicher lohnt.
Darüber hinaus führen wir regelmässig Webinare durch. Dort stellen wir das Business vor und diskutieren, was wir für das Business tun und was es von uns braucht. Aktuell diskutieren wir darüber, wie wir uns als IT besser im Intranet präsentieren können. Zusätzlich mache ich Townhall-Meetings, wenn ich auf Reisen bin. Das sind wertvolle Massnahmen, um den Mitarbeitenden das grosse Ganze zu zeigen.
Wir haben von Reorganisation, von Sparen und von Weiterbilden gesprochen. Aber nicht von Innovation. Sulzer ist ein Hightech-Konzern, dauernde Innovation überlebenswichtig. Welche Innovationen kann die IT im Konzern beitragen?
Ursula Soritsch-Renier: Wir sind in verschiedenen Bereichen innovativ. IT spielt beim Thema Automatisierung eine Schlüsselrolle. Wir haben eine Vorreiterrolle gespielt und zwei, drei Workflows hier eingeführt, die andere Bereiche übernommen haben. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess der zum Ziel hat, Ineffizienzen abzubauen. Oftmals sind dies sogar kleinere Projekte mit grosser Wirkung.
Innovation schaffen wir auch mit Prozessoptimierung, zum Beispiel bei Verkaufs-, Produktionsplanung oder Logistikprozessen. Wenn wir dafür sorgen, dass die richtigen Leute im richtigen Zeitpunkt die richtigen Informationen haben, um effizient zu arbeiten, ist das für mich auch innovativ. Innovation muss nicht immer revolutionär sein oder mit neuester Technologie verbunden sein.
Innovation erfolgt auch im Bereich Digitalisierung des industriellen Maschinenbaus. Das Internet der Dinge oder Industrie 4.0 ist ein Diskussionsthema, das man auf keinen Fall ignorieren darf. Da geht es darum, zu experimentieren, zu probieren und zu lernen.
Und wie entsteht Innovation?
Ursula Soritsch-Renier: Immer durch Dialog zwischen Menschen.
Ist der Dialog institutionalisiert?
Ursula Soritsch-Renier: Dieses Jahr führen wir neu quartalsweise Diskussionen über das IT Project Portfolio ein. Da geht es genau um die Frage, wo wir Geld investieren wollen und wo nicht.
Wie global ist Ihre IT-Organisation? Man spricht ja vor allem bei Grossbanken von "Industrialisierung" der IT, gemeint ist damit meistens, dass möglichst viele Tätigkeiten an günstigere, zentrale Standorte verlegt werden?
Ursula Soritsch-Renier: Wir haben ein distribuiertes Modell von Centers of Excellence. Mitentscheidend in der Standortfrage war, zu klären, wo wir kompetente Leute haben und Expertise zusätzlich dazu aufbauen können.
Software-Hersteller sehen sich oft als diejenigen, die Innovation bringen. Wie sehen Sie das? Setzen Sie zum Beispiel SAP HANA ein?
Ursula Soritsch-Renier: Wir schauen es uns an, springen zurzeit aber noch nicht auf den Zug. Für mich ist wichtig, wie HANA sich weiterentwickelt. Im Reporting-Bereich bringt es eine tolle Performance-Steigerung. Das ist gut - ohne Diskussion. Wichtig wird, ob man das ganze SAP auf die HANA-Plattform bringen kann. Das hätte grosses Potenzial, weil die Logik von SAP-Systemen auf die 80er Jahre zurückgeht. Ob HANA hilft, von dieser Logik wegzukommen, ist für mich die spannende Frage.
Wenn ich mit Informatik-Verantwortlichen spreche, spüre ich oft einen grossen Ärger über die Lizenzpolitik von grossen Konzernen. Nachzahlungen für Lizenzen bringt ihnen ja keine Innovation, sondern schmälern nur ihr Budget.
Ursula Soritsch-Renier: Software-Lizenzen sind ein Thema. Lizenzen und Lizenzmanagement sind ein echter Kostenfaktor. Es gibt eine riesige Anzahl verschiedener Lizenzversionen und es gibt offene Fragen.
Ich glaube, wir haben uns ganz gut auf das Thema Lizenzierung eingerichtet.
Was macht Ihnen Bauchweh? Bei welchen Themen sehen Sie ungelöste Fragen auf Sie zukommen?
Ursula Soritsch-Renier: Jedes Thema ist bewältigbar, wenn man die richtigen Leute hat. Man braucht aber das richtige Wissen, die richtigen Gesprächspartner und Projekte müssen richtig aufgesetzt sein. Ich frage mich laufend: Habe ich Projekte richtig priorisiert? Unsere Umgebung ist sehr dynamisch und die permanente Abstimmung der Ressourcen ist eine Herausforderung. Jede Firma hat zum Beispiel mehrere Security-Issues. Um welches kümmere ich mich zuerst?
Letzte Frage: Sie scheinen unlösbare Aufgaben zu lieben. Bei Sulzer sind viele Probleme gelöst. Suchen Sie bald die nächste Herausforderung?
Ursula Soritsch-Renier: Nein. Jetzt habe ich die Basis gelegt, um die Arbeit zu machen, die Spass macht: Mit IT Mehrwert zu generieren. Die Basisinfrastruktur ist jetzt in Ordnung – nun kommen die spannenden Themen. (Das Gespräch führte Christoph Hugenschmidt)

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