"Wir würden Delec wieder kaufen." Bechtle-Chef Ralf Klenk im Exklusiv-Gespräch.

16. Dezember 2005, 14:46
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Hat sich der deutsche Bechtle Konzern mit der Übernahme von Delec "überlupft"? Gibt es "Grenzen des Wachstums" für den Bechtle-Konzern? Und wie hütet Bechtle-Chef Ralf Klenk den "Zoo" aus mittlerweile über 60 VARs und zwei grossen E-Business-Marken?

Hat sich der deutsche Bechtle Konzern mit der Übernahme von Delec "überlupft"? Gibt es "Grenzen des Wachstums" für den Bechtle-Konzern? Und wie hütet Bechtle-Chef Ralf Klenk den "Zoo" aus mittlerweile über 60 VARs und zwei grossen E-Business-Marken?
Der Hauptsitz des Bechtle-Konzerns liegt in der süddeutschen Industriestadt Neckarsulm in der tiefen Provinz. Weniger provinziell ist es bei Bechtle selbst. Einen Rundgang durch die Neubauten von Bechtle (Büros und Lager) beenden wir mit ziemlich tief hängendem Kiefer. Angesichts der Grösse des Milliarden-Konzerns sind die zentralen Funktionen ausgesprochen schlank besetzt. Die Arbeitsplätze für die Katalogherstellung für ingesamt 9 Länder (verschiedene Sprachen, x-tausend Seiten, 24'000 Produkte) lassen sich an einer Hand abzählen – an einigen wenigen Pulten werden Retouren zentral abgewickelt. Ein unabhängiger, klassischer VAR mit einigen Dutzend Mitarbeitenden hat gegen diese Effizienz-Maschine mittelfristig keine Chance, geht uns durch den Kopf.
An eben diesem Hauptsitz des Bechtle-Konzerns empfingen uns der Vorstandsvorsitzende Ralf Klenk und Thomas Willenegger, Leiter der Bechtle IT-Systemhäuser und auch von Delec, zu einem ausführlichen und exklusiven Gespräch.
Die Übernahme von Delec scheint Ihnen bis heute vor allem Verdruss eingebracht zu haben. Die ehemaligen Besitzer gingen sehr schnell weg, andere Mitarbeitende folgten, Sie machten diesen Sommer Delec gar für eine Gewinnminderung des Konzerns mitverantwortlich. Zudem bezahlten Sie für Delec mehr als sonst üblich. Würden Sie Delec heute wieder kaufen?
Ralf Klenk: Ganz sicher ja! Delec ist im Schweizer KMU-Markt ausgezeichnet positioniert und zwar nicht nur als VAR, sondern auch im Lösungsgeschäft mit Abacus. Diese Kompetenz im Geschäft mit Business-Software war bisher bei Bechtle in der Schweiz nicht vorhanden. Immerhin gehört Delec zu den drei grössten Abacus-Partnern in der Schweiz. Und wir werden die starke Marke Delec weiter führen und pflegen.
Im IT-Geschäft werden die Business-Lösungen immer mehr im Vordergrund stehen und der Kunde will einen einzigen Ansprechpartner für Infrastruktur und Software. Die Übernahme von Delec war für uns deshalb ein strategischer Schritt in die richtige Richtung.
Verkauf und Implementation von Business-Software ist aber ein People-Geschäft. Der Kunde will Berater Müller und nicht "Bechtle". Das macht die Übernahme von Delec riskanter – sind die Leute weg, ist das Geschäft weg.
Ralf Klenk: Ihre Einschätzung ist richtig. Mittel- und langfristig ist die Integration eines Lösungsspezialisten schwieriger als eines Systemhauses. Das ist nun die Aufgabe des Managements. Man muss die Positionierung und die Perspektive von Delec herausarbeiten, damit die Mitarbeitenden die Zukunft und ihre Chancen erkennen können.
Thomas Willenegger: Delec ergänzt die Bechtle IT Systemhäuser, Bechtle Data und Gate ideal. Für uns ist Delec eine hervorragende Wachstumsplattform, um das Lösungsgeschäft auf einer breiten Kundenbasis weiter zu entwickeln und kombiniert eine starke Marke, flächendeckende Präsenz in der deutschen Schweiz mit hervorragenden Mitarbeitenden. Daraus ergeben sich tolle Perspektiven.
Ralf Klenk: Über die Bechtle Gruppe hat Delec Zugang zu zentralen Funktionen wie die Logistik und die interne IT-Plattform. Delec kann sich damit auf das kundenorientierte Kerngeschäft konzentrieren. Delec alleine wäre nicht in der Lage, unsere Logistik- , Beschaffungsprozesse und E-Commerce-Fähigkeiten aufzubauen. Die Delec-Übernahme ist also eine Win-Win-Situation.
Es bleibt die Tatsache, dass sich die Kundenkreise und Kompetenzen der verschiedenen Bechtle-Firmen mehr denn je überschneiden. Als Beispiel: bei einem mittelgrossen Storage-Projekt stehen sich heute doch die Bechtle IT-Systemhäuser, Delec, Gate und Bechtle Data auf den Füssen herum. Das birgt Frustrationspotential für Mitarbeitende und Kunden.
Thomas Willenegger: Wir sind über Akquisitionen rasch gewachsen, deshalb gibt es auch Überschneidungen. Wir haben viel Arbeit in die Definition und Zuteilung der Kundensegmente investiert. Wie wir damit umgehen, ist klar definiert. Jeweils ein Systemhaus ist für einen Kunden zuständig und nimmt andere Bechtle-Häuser mit ihren Spezialitäten mit. Damit schaffen wir Mehrwert für den Kunden.
Ralf Klenk: Die Situation hat zwei Seiten: Klar ist es nicht toll für einen Verkäufer, wenn man "seinen" Kunden jemanden anderen zuteilt. Doch zusammen bilden wir einen leistungsfähigeren Verbund – das ist die andere Seite.
Schauen Sie doch den Markt an. Vor fünf Jahren gehörten wir zu den Top-5 in Deutschland. Von unserem Kaliber gibt es jetzt genau noch zwei: Computacenter und Bechtle. Systemhäuser befinden sich in einem dramatischen Veränderungsprozess. Ein VAR kann nicht mehr alle Kundensegmente abdecken, sondern muss klar fokussieren.
Nochmals zurück zu Delec. Haben Sie zuviel bezahlt?
Ralf Klenk: Ob der Preis für ein Unternehmen als tief oder hoch eingeschätzt wird, ist immer eine Frage des Zeitpunkts. Bei Delec sahen wir den Reiz der Marke Delec und dass die Firma eine Abrundung unseres Geschäfts in den Schweiz darstellt. Eine Akquisition ist immer mit Risiken verbunden. Ich sage Ihnen soviel: Die Delec-Aktionäre haben einen ordentlichen Preis erzielt.
Thomas Willenegger: Man wird erst in 5 oder gar 12 Jahren abschätzen können, welchen Wert Delec wirklich hat.
Die Börse denkt aber quartalsweise und Bechtle ist börsenkotiert.
Ralf Klenk: Bechtle legt zwar Wert auf gute Quartalsabschlüsse, aber grundsätzlich wollen wir unsere Zukunft langfristig sichern. Wir machen ein Geschäft nur, wenn wir überzeugt sind, dass es langfristig Sinn macht. Damit ist auch den Aktionären gedient.
Thomas Willenegger: Wir sind in der Schweiz durch Zukäufe rasch gewachsen, weil wir im Lösungs- und im Systemgeschäft eine führende Position haben wollen. Die Preise für einzelne Übernahmen müssen in diesem Zusammenhang angeschaut werden. Jetzt kommen wir in der Schweiz in eine Phase der Konsolidierung. Die Akquisitionen sind gemacht, es geht nun darum unsere Position im Schweizer Markt nachhaltig zu sichern.
Ihre Mitbewerber befinden sich auf der Jagd nach den kompetenten Delec-Leuten. Nicht ohne Erfolg, wie das Beispiel Frauenfeld zeigt.
Thomas Willenegger: Nach einem Besitzerwechsel ist man in diesem Punkt immer angreifbar. Unser Job ist es nun, den Mitarbeitenden von Delec klar die Perspektiven für die Zukunft aufzuzeigen. Wir sind nun in einer Phase, in der wir unsere Strategie beharrlich umsetzen. Wir ersetzen alle Abgänge - Delec ist ein interessanter Arbeitgeber. Und nichts wird mich davon abbringen, aus Delec Frauenfeld eine starke Niederlassung zu machen.
Bechtle ist in der Schweiz ein Riese - nach Umsatz im KMU-Segment vielleicht zehnmal grösser als der nächst kleinere Konkurrent, die MTF-Gruppe. Das stösst Herstellern und Distributoren sauer auf. Spüren Sie bereits Widerstand?
Ralf Klenk: Mit Sicherheit nicht. Am Schluss entscheiden die Kunden, mit wem sie zusammenarbeiten wollen. Unsere Grösse bringt den Kunden und uns Vorteile – im Lösungsgeschäft, im Systemgeschäft und im Handel.
Thomas Willenegger: Klar ist Bechtle in der Schweiz sehr gross - aber man muss es differenziert betrachten. In einzelnen Segmenten sind wir sehr stark, in anderen Bereichen sind wir weniger stark als Konkurrenten. Ausserdem können Sie nicht einfach die Umsätze von ARP zu Bechtle zählen. ARP macht aus der Schweiz heraus europaweit Geschäfte. Der Konsolidierungsprozess, den wir heute erleben, ist nicht unsere "Erfindung". Er wird vom Markt getrieben.
Bechtle-Konkurrenten sagen mir, HP sei noch nie so lieb zu ihnen gewesen, wie heute...
Thomas Willenegger: HP ist zur Zeit lieb zu allen Partnern. Das hat mit der Firma selbst zu tun. HP ist seit einem Jahr besser aufgestellt.
Ralf Klenk: Wenn unsere Wettbewerber über unsere Grösse klagen, heisst das doch nur, dass wir wenig Angriffsfläche bieten.
Bechtle ist in den letzten Jahren rasend schnell vor allem durch Übernahmen gewachsen. Wo sind die Grenzen des Wachstums für den Bechtle-Konzern. Gibt es überhaupt welche?
Ralf Klenk: Im Systemhausbereich gibt es diese ganz sicher. Wir beschränken uns auf deutschsprachige Länder. Im E-Commerce sehe ich keine Grenzen. Wir haben leistungsfähige, skalierbare Prozesse. Theoretisch könnten wir durch Neugründungen überall hin wachsen.
In der Schweiz lautet das Motto für 2006 "strategische Positionierung" und "Konsolidierung". Da sind keine weiteren Übernahmen mehr geplant. Aber in Deutschland haben wir gerade mal einen Marktanteil von 1,3 Prozent. Wir sind in Süddeutschland und in Nordrheinwestfalen stark. Es gibt in Deutschland noch viele Gebiete, wo wir wachsen wollen.
Sie, Herr Klenk, hüten nun aber einen riesigen "Zoo" von ganz unterschiedlichen Firmen mit unterschiedlichen Leuten, Kulturen, Geschäftsfeldern, Kunden. Wird nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt die wachsende Komplexität von Bechtle die Vorteile der Grösse "auffressen"?
Ralf Klenk: Ich würde diese Sorge teilen, wenn wir uns zu stark diversifizieren würden. Aber wenn wir beispielsweise mit ARP in ein neues Land gehen, ist das für uns kein Neuland, sondern wir profitieren von Skaleneffekten. Bei ARP haben wir noch 2006 ein extrem komplexes IT-Projekt am Laufen. Danach wird der Expansionsschritt in weitere Länder kommen.
Wir expandieren bewusst nicht in Gebiete, die wir nicht verstehen. Sie hätten beispielsweise Recht mit Ihren Bedenken, wenn wir in Frankreich ein grosser CAD-Anbieter werden wollten. Anders ist es mit ARP in Frankreich - für dieses Geschäft ist alles da: Wir haben den Katalog, wir haben die Online-Plattform.
Schauen Sie die Systemhäuser an: Wenn wir einen neuen Standort übernehmen, sehen wir sofort Vorteile beim Finanzwesen und in der Logistik. Entscheidend ist das Vertrauen der Mitarbeitenden und Kunden - das ist auch die Problematik bei Delec.
Und wie gehen Sie persönlich mit dem "Bechtle-Zoo" um? Irgendwo brennt es doch immer – ein Beispiel ist der Führungswechsel bei der ARP.
Klenk: Probleme sind nur solche, wenn sie überraschend kommen. Der Weggang von Jörg Kientz von ARP beispielsweise kam nicht überraschend und war deshalb auch kein Problem. Nur wenn in einem Unternehmen die Führungskraft überraschend geht, kann das zu einer Krise führen. Jörg Kientz sagte uns aber schon zwölf Monate vor seinem Weggang, dass er weggehen möchte. Und mit Markus Zemp haben wir einen ganz erfahrenen ARP-Mann als Nachfolger gewinnen können.
Dass wir so viele verschiedene Systemhäuser haben, hat auch Vorteile. Wir sind nicht so anfällig, denn ich kann mich auf ein grosses Team stützen. Wenn wir zum Beispiel im Fall Delec die IT Systemhäuser und Thomas Willenegger nicht hätten, der eingesprungen ist, hätten wir improvisieren müssen.
Wenn wir eine zentrale Führung hätten, könnte ich meinen Job in der Tat nicht bewältigen. Aber wir verlagern die Verwantwortung zu den Menschen vor Ort, das macht die Einmaligkeit von Bechtle aus. Zentral sind nur die Logistik und die Finanzen. Die Märkte im KMU-Geschäft sind stark fragmentiert. Mit unserer Struktur können wir dort flexibel auftreten.
Meine Verantwortung besteht darin, den Führungsmannschaften gute Rahmenbedingungen zu geben. Darin ist Bechtle stark, denn wir können schnell Kräfte mobilisieren, um irgendwo zu helfen. Zudem sind wir stark lokal präsent. Die Schweizer Bechtle-Firmen werden nicht aus Deutschland heraus geführt. Es sind alles Schweizer Unternehmen mit Schweizer Köpfen an der Spitze.
Komplexität ist auch eine Frage der Kommunikation. Bei uns gibt es keinen Platz für "Politik" im Konzern. Unsere dezentrale Struktur existiert nicht nur auf dem Papier – sie wird gelebt. Die lokalen Geschäftsführer haben beispielsweise die Personalverantwortung. Im Prinzip sind wir viele, verschiedene KMU, die von zentralen Bereichen profitieren.
Bechtle ist umsatzmässig etwa so gross wie Also. Warum brauchen Sie überhaupt noch Distributoren? Bechtle könnte doch sein eigener Disti sein?
Ralf Klenk: Oh nein. Wir arbeiten sehr eng mit den Distributoren zusammen. Das geht viel weiter als nur die direkte Lieferung an den Endkunden. Unsere Logistik ist eng mit den Distributoren verzahnt. Unsere eigene Logistik übernimmt dabei Teilaufgaben - und für das einzelne Systemhaus ist es egal, ob die Ware von Tech Data oder aus unserer Logistik kommt.
Es gibt in Deutschland etwa sieben bis acht tausend Systemhäuser. Wenn es nur drei oder fünf Bechtles gäbe, müsste man sich schon nach der Existenzberechtigung der Distributoren fragen. Aber diese Frage stellt sich für die Hersteller überhaupt nicht. Die Distributoren haben im Übrigen in ihrem Geschäft ganz andere Grössenordnungen beim Umsatz als wir. (Interview: Christoph Hugenschmidt)
Foto: Das Bechtle Hochregallager. (c) by Bechtle

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