Prantl behauptet: Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt

29. März 2022, 07:19
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Unser Kolumnist führt aus, wie gnadenlos die Realität bei der Strategie­umsetzung zuschlagen kann.

Eines hat sich für mich in den vergangenen zehn Jahren glasklar gezeigt. Das Erreichen grosser Visionen ist um Faktoren anstrengender und unsicherer als deren vorgängige Entwicklung "am Reissbrett". Nicht nur, dass die Umsetzung in aller Regel meist Jahre (ich sage immer 5 Jahre und länger) dauert, während die Findungsphase schon innert weniger Monate in hoher Qualität bewerkstelligt werden kann, es sind zusätzlich eine ganze Reihe von Faktoren dafür verantwortlich, dass die Realität bei der Strategieumsetzung oft gnadenlos zuschlägt.
In meiner Kolumne "(Auch gute) Strategien landen meist in der Schublade" vom Mai 2015 zählte ich bereits eine ganze Reihe von Gründen auf, die zum Scheitern auch guter Strategien führen können. Da war dann die Rede von der Allmächtigkeit des Operativen gegenüber dem Strategischen, von einem falschen Strategieverständnis, von der Vorliebe zu konfrontativen Wettbewerbsstrategien und davon, dass der "Wohlfühlfaktor" einer Strategie oftmals sträflich unterschätzt wird.
Vieles hat sich seit 2015 in dieser Beziehung nicht verändert. Eines allerdings schon, und zwar absolut radikal in vorher nicht gekanntem Ausmass, bekannt unter dem Akronym "VUCA". VUCA steht für "volatility", "uncertainty", "complexity" und "ambiguity", somit für "Volatilität", "Unsicherheit", "Komplexität" und "Mehrdeutigkeit". Wenn auch viele Vordenker davon schon seit Jahren sprachen und davor auch gewarnt hatten, allerspätestens seit dem Hereinbrechen der Corona-Pandemie sollte der Hinterletzte begriffen haben: "Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt."
Ich erinnere mich noch gut an einen Strategieworkshop im März 2020 kurz nach Ausbruch der Pandemie. Bis dahin hatte ich das Thema "strategische Überraschungen" zwar auch immer mit auf der Agenda, musste aber dafür taugliche Beispiele meist an den Haaren herbeiziehen. Mit Corona, welches wirklich über Nacht über uns alle hereinbrach, hatte ich auf einmal ein praktisches Beispiel, das auch vom grössten Optimisten nicht mehr wegdiskutiert werden konnte. Das Eindrückliche am Beispiel von Corona war zudem, dass es für die einen Wirtschaftsteilnehmer ein Desaster war (z.B. Tourismus, Gastronomie etc.), während es das Business anderer geradezu zu befeuerte (unter anderem auch unserer IT-Branche). "In jeder Krise liegt auch eine Chance" hatte sich auf eindrückliche Weise bewahrheitet.
"Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt." Wer sich also auf den langen Weg zur Verwirklichung seiner inspirierenden und ambitionierten Vision macht, muss sich dessen bewusst sein. Und damit hat sich ein weiterer, wahrscheinlich der gewichtigste Stolperstein strategischer Umsetzung herausgebildet. Es kann und wird immer etwas dazwischenkommen. Sei es Corona, sei es ein Krieg, sei es…? Wir wissen es einfach nicht! Und oftmals bricht die neue Situation sogar über Nacht über uns herein.
Wäre es also unter diesen Umständen nicht klüger, auf Vision und Strategie ganz zu verzichten, wenn diese ohnehin über Nacht "ausser Kraft" gesetzt werden können?
Ganz klar Nein! Erstens hat das hereinbrechende Ereignis bei genauerem Hinschauen oftmals gar nicht so einen disruptiven Effekt, wie es zuerst den Anschein machte und zweitens fehlt den Unternehmen und ihren Mitarbeitenden ohne Vision die Motivation. Unsere Arbeitswelt in Westeuropa (ganz speziell hier in der Schweiz und im IT-Sektor) ist mittlerweile so hoch entwickelt, dass es andere Kriterien sind, die die guten Mitarbeiter zu einem Unternehmen bringen und sie dort auch halten. Insbesondere suchen sie Sinnhaftigkeit und eine innere Befriedigung bei der Arbeit. Und dafür braucht es Vision, Purpose und eine klare Strategie.
Wenn also erfolgreiche Unternehmen trotz VUCA nicht auf Vision und Strategie verzichten dürfen, wie kann dann dem permanenten Risiko "erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt" wirksam begegnet werden?
Auch auf die Gefahr hin, jetzt ausgelacht zu werden, die Lösung ist klar. (Auch) Strategien müssen "agil" umgesetzt werden. Also weg von starren, meist alibihaften Einjahresritualen mit Freestyle-Charakter, hin zu einem fest etablierten Prozess mit deutlich kürzeren Umsetzungszyklen. Diese führen zu schnelleren Zwischenergebnissen und bieten gleichzeitig mehr Gelegenheiten für notwendige Kurskorrekturen.
Im Gegensatz zu Scrum, wo in Ein- bis Vierwochensprints gearbeitet wird, sind für die Strategieumsetzung längere Umsetzungsphasen vorzusehen. Sinnvollerweise etwas zwischen einem und zwei Quartalen. Analog zu Scrum hat sich die agile Strategieumsetzung zudem einem klar definierten Prozess mit entsprechenden Fixpunkten und einer entsprechenden Methodik zu unterziehen.
Der "Beweis" für meine Forderung nach einer agilen Strategieumsetzung zeigte sich mir erst kürzlich in einem Strategiemeeting eines IT-Dienstleisters. Nachdem wir wie immer unserer Agenda gefolgt waren und im Zeichen dieser sowohl die Vision und Strategie als auch die aktuelle Situation analysiert hatten, lag der Elefant auf dem Tisch. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit würde in den kommenden zwei Wochen ein gigantischer neuer Auftrag gewonnen werden, der die ganze Führung mal kurz für einige Wochen auf Tauchstation schicken würde, was so viel wie "Game over" für eine klassische Strategieumsetzung hiesse. Kommt hinzu, das Management hatte sich bis zu diesem Zeitpunkt bereits dafür entschieden, den Auftrag anzunehmen. Absage war also keine Option mehr.
Dank agiler Methodik war es an diesem Punkt aber ein leichtes, ohne Infragestellung von Vision und Strategie und ohne den Prozess verletzten zu müssen, die Planung mit einem Federstrich zu aktualisieren und dem "erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt" gerecht zu werden.
Sicher, das Unternehmen hätte auch entscheiden können, die Kundenanfrage gar nicht erst zu bearbeiten. Zumal diese ohnehin einige Dont's der kürzlich verabschiedeten Strategie verletzte. Fakt ist, die Firma tat es nicht und konnte trotzdem ihren Strategieprozess retten. Denn, erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt.
Urs Prantl war über 20 Jahre als Softwareunternehmer tätig. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig. Er äussert als Kolumnist für inside-it.ch und inside-channels.ch seine persönliche Meinung.

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