Prantl behauptet: Strategiearbeit ist eine hohe Kunst

29. August 2022, 09:31
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Strategische Denk- und Handelsfallen führen dazu, dass Strategien scheitern. Kolumnist Urs Prantl erklärt, was vielerorts falsch läuft.

Wenn ich von Strategie und strategischem Denken und Handeln schreibe, so verstehe ich darunter den Gegenpol zum Operativen, vor allem zum Tagesgeschäft. "Strategisch" heisst in diesem Sinne "langfristig", "vernetzt durchdacht und mit Absicht", "an Leitlinien orientiert und keinesfalls zufällig" oder "ganzheitlich und auf nachhaltigen Kundennutzen ausgerichtet".
Zusätzlich kann ich aus langer Erfahrung feststellen, dass strategisches Denken und Handeln nicht immer gleichzeitig im Unternehmen vorkommen. Im Gegenteil: Oft klappt es beim Denken einigermassen, beim Handeln dann aber gar nicht mehr. Damit eine Vision mit ihrer Strategie zum Fliegen kommt, braucht es ohne Zweifel beides. Meist vom Zweiten sogar deutlich mehr als von Ersteren.
Was macht nun strategisches Denken und Handeln zu einer hohen Kunst und woran scheitern wir regelmässig? Es sind eine ganze Reihe von typischen Fallen, in die wir – meist völlig unbewusst – tappen. Das Gemeine daran ist, diese Fallen sind alle total menschlich und werden durch unsere Intuition und unser genetisches Programm sogar noch zusätzlich befeuert.

Strategische Denkfallen

Bevor eine Strategie überhaupt umgesetzt werden kann, muss sie erstmal als geistiges Bild entstehen. Nicht selten ist das nämlich bereits Hürde genug. Es sind die folgenden Fallen, in welche Unternehmen erfahrungsgemäss tappen:
  • Die "Das haben wir immer schon so gemacht"-Falle: Wer so denkt, und das sind auch in unserer grundsätzlich innovativen und schnelllebigen ICT-Branche gar nicht so wenige, wird über diesen Zustand ohnehin kaum hinwegkommen und sich – wie in der nächsten Falle, aber aus einem anderen Motiv – keine bis wenige strategische Gedanken mehr machen. Geschweige denn, dass eine langfristige Zukunftsvision kreiert und eine dazu passende Strategie entwickelt wird. Also bereits hier: Game over!
  • Die "Es geht uns doch prächtig"-Falle: "Wen Gott bestrafen will, dem schenkt er 7 Jahre lang Erfolg" heisst es so schön in einem alten Bauernsprichwort. Die meines Erachtens gefährlichste strategische Denkfalle, da sie strategisches Denken mit gutem Gewissen abwürgt. "Wieso sollen wir uns zeitaufwändig und teuer mit Strategie befassen, wenn doch das Business super läuft und wir gar nicht wissen, wie wir alle Kunden und Noch-Nicht-Kunden bedienen sollen" fragt sich möglicherweise aktuell der eine oder andere IT-Unternehmer?
  • Die Nabelschaufalle: In diese Falle tappen diejenigen Unternehmen, die glauben, sie seien die einzigen in ihrem Markt. Sei es aus Ignoranz, aus kompletter Unwissenheit oder auch aus totaler Überschätzung ihrer selbst. Sie sehen sich selbst als völlig einzigartig und unverzichtbar und erkennen daher auch nicht die Notwendigkeit, dass ihre Zukunft nicht nur von ihnen selbst, sondern vor allem auch von ihrer Umwelt, ihren Kunden und dem Wettbewerb abhängt. Was im Ergebnis bedeutet, dass sie sich intensiv damit auseinandersetzen und eine klare Strategie in Richtung Anpassung bauen müssten. Das unterlassen sie jedoch und eines Tages schlägt die Falle gnadenlos zu: "Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit".
  • Die "Hauptsache, es geht uns gut"-Falle: Sie ist verwandt mit der Nabelschaufalle. Im Gegensatz zu dieser, ist den Unternehmen in dieser Falle allerdings schon klar, dass sie nicht allein auf diesem Planeten sind. Es ist ihnen aber einfach schlicht egal. Sie denken, Strategie sei etwas, worauf sie alleinig Einfluss haben und sich daher auch zu einhundert Prozent auf ihr eigenes Wohlbefinden konzentrieren können. Was andere tun, spielt keine Rolle.
  • Die Komplexitätsfalle: Sie schlägt dann zu, wenn Komplexität nicht erkannt und so behandelt wird, als wäre es bloss Kompliziertheit. Mit dem Ergebnis, dass grossartige Pläne für jahrelange Unternehmensentwicklungen geschmiedet werden und alle davon ausgehen, dass diese sich auch tatsächlich 1:1 so umsetzen lassen, was aber – wie wir alle wissen – keinesfalls wahrscheinlich ist. Es wird immer etwas Unvorhergesehenes dazwischenkommen. Dann gibt es auch noch die Unternehmen, die ob der Komplexität heutiger Strategiearbeit ganz einfach kapitulieren und sich sagen, "da blicken wir sowieso nicht durch, also lassen wir es doch besser gleich ganz sein". Beide werden auf alle Fälle keine brauchbare Strategie auf den Boden bekommen.
  • Die Umsatz- oder Rentabilitätsfalle: Last but not least gibt es den sehr häufigen Fall, wo Vision und Strategie ausschliesslich mit Umsatz oder Rentabilitätskennzahlen gleichgesetzt werden. Der Denkfehler hier: Finanzielle Ergebnisse sind immer nur das Resultat unternehmerischen Handelns. Wer sie gleichzeitig auch zum Zweck macht, der verliert den Blick für das grosse Ganze und verrennt sich nicht selten in Plänen, Budgets, Hochrechnungen und in MS Excel.
Gehen wir nun aber davon aus, alle obigen Fallen wurden elegant umschifft und es konnte eine (einigermassen) inspirierende und ambitionierte Vision mit einer coolen Umsetzungsstrategie entwickelt werden. Was kann jetzt noch schiefgehen?

Strategische Handlungsfallen

Vision und Strategie als erstmal geistiges Bild und Plan müssen zum Leben erweckt und durch Handlungen (in Form von Projekten und Initiativen) materialisiert werden. Das dauert in aller Regel einige Jahre und verlangt nach System, Konsequenz und Durchhaltevermögen. Völlig klar, dass auf diesem Weg auch noch einiges daneben gehen kann. Welche Fallen lauern typischerweise hier?
  • Die Kurzfristfalle: Es gilt eine wichtige Regel: Wir überschätzen regelmässig, was in kurzer Zeit erreicht werden kann. Gleichzeitig unterschätzen wir gewaltig, was über einen längeren Zeitraum von mehreren Jahren verändert werden kann. Intuitiv erwarten wir also bereits nach kurzer Zeit (grosse) Ergebnisse. Treten die nicht oder nur ungenügend ein, was naturgemäss meistens der Fall ist, dann tappen wir in die Kurzfristfalle und sagen uns: "Es funktioniert ja eh nicht, lassen wir es also sein!", womit eine konsequente Strategieumsetzung bereits am Ende angekommen ist.
  • Die "Wichtiges nicht von Prioritäten unterscheiden können"-Falle: Immer wieder erlebe ich im Business, dass Führungskräfte und Unternehmer keine Unterscheidung machen zwischen "Wichtigkeit" und "Prioritäten". Wenn es um Strategie geht, dann ist nämlich alles wichtig. Was nicht wichtig ist, auf das kann man strategisch gesehen meist bedenkenlos verzichten. Allerdings, die vielen wichtigen Dinge brauchen klare Prioritäten. Nicht alles gleichzeitig, sondern abgestimmt auf ihre Abhängigkeiten in einer zu erarbeitenden Reihenfolge. Eine Reihenfolge, die es ausserdem regelmässig zu überprüfen gilt. Erst damit kommen Fokus und Effektivität in die Umsetzung. Wer alles gleichzeitig zu machen versucht, wird sich unweigerlich verzetteln und sich in der Wirkungslosigkeit verlaufen.
  • Die Daily Business-Falle: Strategiearbeit braucht (viel) Zeit, Freiraum und Konzentration. Nebenher im Tagesgeschäft wird das niemals etwas werden. Die Daily Business-Falle ist übrigens diejenige Falle, die meist für mangelhafte oder gar keine Umsetzung verantwortlich ist.
  • Die "der Kunde hat immer Vorrang"-Falle: Sie ist eng verwandt mit der Daily Business-Falle, liefert aber gleichzeitig noch ein Totschlagargument mit dazu. Der Kunde will etwas von uns, und das hat immer und in jedem Fall Vorrang. Auch damit bleibt eine effektive Strategieumsetzung in der Regel auf der Strecke.
Zwei Tipps noch ganz am Schluss. Übung macht den Meister. Das gilt selbstverständlich auch für strategisches Denken und Handeln und führt mich direkt zum zweiten Tipp. Gute Strategiearbeit muss im Unternehmen einen festen und regelmässigen Managementprozess bekommen und darf nicht bloss alle Jubeljahre als "Sonderprojek"“ praktiziert werden.
Urs Prantl war über 20 Jahre als Softwareunternehmer tätig. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig. Er äussert als Kolumnist für inside-it.ch seine persönliche Meinung.

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