Nicht nur bei Insieme, dem vor einigen Jahren krachend gescheiterten 112 Millionen Franken schweren IT-Vorhaben der Steuerverwaltung, spielt die mangelhafte Governance eine unrühmliche Rolle. Auch bei anderen fehlgeschlagenen IT-Grossprojekten gerät neben der Projektleitung auch der Projekt- oder Steuerungs­aus­schuss immer wieder ins Kreuzfeuer der Kritik.

Der nachfolgende Beitrag befasst sich nicht nur mit den gröbsten Governance-Mängeln, die ich in meiner Berufspraxis angetroffen habe, sondern skizziert auch zwei mögliche Lösungsansätze. Der Fokus liegt dabei auf dem Setup des Projektausschusses und weniger bei anderen Governance-Elementen wie Audit oder Linienführung.

Das weitherum bekannte und für die öffentliche Verwaltung verbindliche Methoden-Handbuch Hermes 2022 umschreibt den Projektausschuss eher schwammig als "Rollengruppe", dessen Mitglieder den Auftraggeber in seinen Aufgaben beraten und unterstützen sowie frühzeitig die Anliegen der von ihnen vertretenen Organisation einbringen sollen. Ausserdem sind sie gehalten, bei der Erarbeitung von Problemlösungen mitzuwirken. Keine dieser im Abschnitt "Projektausschuss / Verantwortung" genannten Begriffe ist eindeutig, konkret oder verbindlich.

Die häufigsten und in Untersuchungsberichten immer wieder geäusserten Kritikpunkte an der Arbeit von Projektausschüssen sind im Weiteren:

Diese Liste ähnelt in verblüffender Weise den Kritikpunkten, die auch gegen zahlreiche Verwaltungsratsgremien in Schweizer Aktiengesellschaften vorgebracht werden. Folgerichtig basieren auch die nachfolgend beschriebenen Lösungsansätze auf der Ähnlichkeit zwischen Projektausschüssen und Verwaltungsräten.

Vorab ein paar grundsätzliche Bemerkungen über ein gegenüber Hermes erweitertes Verständnis der Aufgaben und Verantwortlichkeiten eines Projektausschusses: Ähnlich dem Verwaltungsrat bei der Aktiengesellschaft trägt ein Steuerungsausschuss die Oberverantwortung für den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes. Ihm obliegt dabei nicht nur die strategische Steuerung, sondern auch die laufende Aufsicht über die Projektleitung.

Daraus abgeleitet ergeben sich ein paar Prinzipien für einen wirkungsvollen Setup von Projektausschüssen:

Für Grossprojekte, die sich im Rahmen der initialen 3D-Risikobeurteilung im roten Bereich bewegen, mag der unten beschriebene Lösungsansatz geeignet sein. Dabei wird auf monatliche oder gar nur quartalsmässige Projektausschuss-Meetings verzichtet. Statt seltener Termine mit hochgestellten Managern gibt es regelmässige, kurze und wenig formelle, vom Auftraggeber geleitete Treffen zwischen Projektleitung und den am Projekt beteiligten Managern.

Nach mehrfacher, erfolgreicher Anwendung dieses Modells in Grossprojekten sind für mich die Vorteile offenkundig:

Dieser Lösungsansatz lehnt sich stärker an das Modell moderner Verwaltungsräte an und übernimmt einige der dort bewährten Elemente, unter anderem die Beschränkung auf wenige Mitglieder.

Die Obergrenze von sieben Mitgliedern in einem Projektausschuss macht ihre Auswahl erheblich anspruchsvoller. Das wichtigste Kriterium für eine Einsitznahme im obersten Aufsichts- und Entscheidungsgremium ist die aktive und über den gesamten Projektverlauf andauernde Beteiligung der repräsentierten Organisationseinheit. Wer nur sporadisch ins Geschehen einbezogen wird (z.B. Procurement, Legal & Compliance etc.) oder nur indirekt vom Ergebnis betroffen ist (z.B. Externe Beratungsfirmen), sollte nicht im Projektausschuss vertreten sein. Dasselbe gilt selbstredend auch für die Projektleitung, die keine Aufsicht über sich selbst ausüben darf und das Audit, welches in seiner Funktion als Kontrollorgan strikte Neutralität gegenüber dem Projekt und dessen Beteiligten zu wahren hat.

Wichtig bei diesem Modell ist, dass – ähnlich wie in modernen Verwaltungsräten – Bereiche und Themen für die laufende Aufsicht abgegrenzt und einzelnen Mitgliedern verantwortlich zugewiesen werden. Dafür bieten sich typischerweise folgende Themengebiete an: Kosten/Termine/Methodik, Funktionsumfang (Scope) und Risikomanagement. Ob die dafür verantwortlichen Ausschussmitglieder die Aufsicht allein oder im Rahmen spezifischer Committees wahrnehmen, bleibt ihnen überlassen. Dasselbe gilt für den Beizug interner oder externer Fachleute, die allerdings nicht als formelle Ausschussmitglieder gelten, sprich kein Stimmrecht haben.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass bei der Untersuchung gescheiterter IT-Grossprojekte nicht nur die überforderte Projektleitung, sondern unter den Hauptursachen meistens auch die mangelhafte Governance zu finden ist. Die vielerorts praktizierte Gremien-Verantwortung ohne klare Definition der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ihrer Mitglieder trägt erheblich zur unklaren Zuständigkeit bei.

Die oben beschriebenen Lösungsansätze sind dazu gedacht, zusätzlich zur bereits heute klar umrissenen Verantwortlichkeit der Auftraggeberin auch diejenige der einzelnen Ausschussmitglieder zu schärfen.