Als Hendrik Lang die Nachfolge von Charlie Matter als CEO von Finnova antrat, sprach er von einer neuen Strategie, von Wachstumsfeldern, neuen Einnahmequellen und Weiterentwicklung.

Was wurde seit September 2018 aus diesen Ankündigungen? Nun ist der optimale Zeitpunkt, um zu sehen, wohin Finnova unter Lang gegangen ist und wohin vielleicht dann doch nicht.

"Wir sind im Anfangsstadium der neuen Strategie", erklärt Lang im Videocall vor dem Foto einer sonnigen Sommerlandschaft, während die Schweiz im Schnee versinkt. "Die Strategie wurde Ende 2019 verabschiedet, nun sind wir daran, uns vom reinen Produktanbieter hin zum Lösungsanbieter zu transformieren und das Produkt weiter zu öffnen."

Und wie lief das erste Jahr mit der neuen Strategie? Er sei sehr zufrieden, sagt Lang. "Wir sind im höheren einstelligen Prozentbereich gewachsen und ich bin mit dem EBIT sehr zufrieden. Wir sind zwar 2% hinter dem Vorjahr, aber das ist signifikanten Investitionen in SaaS, Open Banking und die PSD2-Fähigkeit geschuldet. In diesen Bereichen kommen nicht sofort Revenues." Corona habe sich primär in der ersten Jahreshälfte ausgewirkt, so der CEO. "Wir haben nur ein bisschen gelitten unter dem ersten Lockdown. Kunden haben zwar keine Projekte gestoppt zwischen März und Juni 2020, aber auch keine neuen gestartet. Das konnten wir nicht mehr ganz aufholen. Aber im Wachstum sind auch die steigenden SaaS-Einnahmen reflektiert."

Das Service-Geschäft wachse in jedem Falle stärker als das Produktgeschäft, in den letzten Jahren jeweils um 20 bis 25%. Im Service-Bereich sei man in Seewen von 30 auf 75 Mitarbeitende gewachsen in den letzten zwei Jahren. Total seien es heute 125 Mitarbeitende im Services-Bereich. "Wir sind im Produktbereich profitabel und im SaaS-Bereich", präzisiert der CEO. Die höhere EBIT-Marge liege für Finnova aber immer noch im Produktbereich.

Finnova hat zwar eine kleine Genfer Bank mit Co-Aktionär Swisscom von Avaloq gewonnen, die nun produktiv gegangen sind, aber dafür die kleine Caisse d’Epargne Riviera an Finstar verloren. Der Markt sei in Bewegung, so Lang und korrigiert, Finnova habe in 2020 nicht nur eine Bank, sondern zusammen mit Incore-Sobaco eine weitere Privatbank mit Sitz in Zürich gewonnen. Und eine weitere Privatbank mit Sitz in Genf werde in Kürze direkt zur Kundenliste der Lenzburger stossen, inklusive dem Application Management. Somit sei das Ziel, pro Jahr 2 bis 3 Neukunden zu gewinnen, erreicht.

Am Finnova Day 2019 sagte Lang, dass Finnova neue, aber auch heterogene Bedürfnisse bei den Kundenbanken sehe. "Das beobachten wir so", bestätigt Lang, "vor allem bei grösseren Banken, die sich für Digitalisierung und Analytics interessieren, weil sie sich damit besser differenzieren können." Dies wiederum habe dazu geführt, dass die neue Finnova-Strategie vorgebe, dass man keine reine Produktfirma mehr sein wolle, sondern nach dem Prinzip verfahre, so viel Standardprodukt wie möglich, Individualisierung wo gewünscht beziehungsweise nötig. "Heute decken wir 80% der Bedürfnisse aller Kunden ab und flexibilisieren den Rest. Früher haben wir solange an einem Produkt gebaut, bis es 100% der Bedürfnisse abdeckte. Heute würde das länger dauern, wäre viel teurer, und es wären doch nicht alle glücklich."

Beispielsweise könnten die Finnova-Kunden heute Customer Journeys flexibilisieren.

Insgesamt sei die generelle "Lösungsfähigkeit" der Firma mit der neuen Strategie gewachsen. Die dazu gehörige Open Plattform laufe produktiv, der Integration Layer, der Orchestrations-Layer basierend auf Camunda BPM und Single Sign-On über alle Apps einer Bank hinweg und mit einem Real-Time Datastore sei verfügbar. Und dies für Bestandes- wie neue Kunden.

Eine Strategie hin zur möglichst grossen Standardisierung geht nur, wenn man dieses entweder mit Übernahmen einkauft oder wenn man an Partner mit Spezialwissen outsourct. Finnova folgt der Partnerphilosophie. So wurde die UX beim Kundenportal an Ti&m outgesourct. Wo ist die Grenze "Make or Buy"? "Ich nenne dies bewusst 'Reduktion unserer Fertigungstiefe' und den 'Ausbau des Ökosystems'. Dies reduziert unsere 'Time to Market'. Auch die Open Plattform besteht aus marktreifen Komponenten", erklärt Lang.

Die Partner aber entwickeln nichts im Core. "Hier machen wir alles selbst. Aber sonst heisst es immer 'Make or Buy'. Wir partnern mehr vor allem im Frontoffice und vermarkten White-Label-Produkte, statt alles selber machen zu müssen. So erhalten unsere Kunden zudem bessere Konditionen, als wenn sie direkt zum Hersteller gehen."

Die Technologieentwicklung in der Finanzindustrie wirkt oftmals irgendwas zwischen bedächtig und widerstrebend aktiv. Nur im Frontoffice tut sich bei immer mehr Banken etwas und dies wird dann fleissig kommuniziert. Etwas anders präsentiert sich bis anhin der Markt, wenn es um Cloud und Open Banking geht. Die Banken gehen sehr zögerlich in die Cloud wie der Staat auch, und beim Open Banking existiert hierzulande nicht einmal eine Standard-API.

Wie wirkt sich das auf die Strategie von Finnova aus? Andere IT-Anbieter folgen einer "Follow-the-Customer-Strategie" – treiben im Unterschied dazu die Banken-Software-Anbieter ihre Kunden an? Lang widerspricht und man müsse unterscheiden, wovon man spreche. Die Finnova-Community sei durchaus innovativ und käme mit Ideen auf ihren IT-Partner zu.

An dieser Stelle schaltet sich Daniel Bernasconi, früher Chief Services Officer und neu CTO ein: "Beim Core sind die Finnova-Banken zurückhaltend, wenn es um Private oder Public Cloud geht. Sie wollen die Kontrolle behalten. Es gibt aber sehr viel Öffnung nach vorne, bei Digitalisierungslösungen in einer Private- und Shared-Infrastruktur, wie wir sie betreiben. Es gibt auch hybride Cloud-Strategien bei unseren Kunden. Auch das Modell mit Einbezug von mehreren Infrastruktur-Providern wird nicht mehr kategorisch ausgeschlossen. Viele unserer Banken adaptieren Cloud schrittweise, sie wollen zuerst Erfahrungen mit Digitalisierungsthemen in der Cloud sammeln, und dann allenfalls über den Core reden."

Lang fügt an, dass Schweizer Banken aus Datenschutzgründen Mühe hätten mit der Cloud der US-Hyperscaler. "RZs in der Schweiz sind heute ein grosser Wettbewerbsvorteil", so der Finnova-Chef mit Verweis auf die RZs der Finnova-Partner.

Noch nicht so bedeutend sind die neuen Geschäftsbereiche, die Lang 2018 ansprach. Unter "Emerging Business" fällt beispielsweise Blockchain, aber ein Riesengeschäft ist sie noch nicht. Aber insbesondere Privatbanken wie z. B. die Maerki Baumann sind in dem Umfeld schon aktiv und weitere würden sich durchaus dafür interessieren, zeigt sich der CEO optimistisch. In dieselbe Kategorie gehört auch das Versicherungsgeschäft, in welchem der Mehrheitsaktionär Msg Systems stark ist. Finnova hat zwar erste Einnahmen zu verbuchen, aber man habe 2020 einige Investitionen coronabedingt nicht getätigt. Nun aber sei Olaf Romer, als ehemaliger Leiter IT der Baloise Group, auch als CSO an Bord. "Jetzt machen wir mit Vollgas vorwärts."

Vollgas heisst nicht, dass Finnova eine eigene Core-Lösung plane. "Das machen Msg und andere Player, wir positionieren uns mit einigen Banking-Applikationen, die wir im SaaS-Modell zur Verfügung stellen, als ein Player im Core Insurance Ecosystem". Dies umfasse durchaus den Markt in Deutschland. Erste Abschlüsse konnten bereits in Österreich und Luxemburg erzielt werden.

Deutschland? Will Finnova ein Comeback wagen, nachdem unter Charlie Matter ein Versuch abgebrochen wurde? Lang winkt ab, "nein. Nur als Msg-Partner" oder im Kerngeschäft mit den Banken im Rahmen einer 'Follow-your-Customer-Strategie', wie wir das momentan mit einem international wachsenden Bestandskunden umsetzen. Die Strategie im Bereich "Financial Services" sehe auch nicht vor, dass man bis 2025 50% der Umsätze mit Versicherungen mache. Aber es gebe einen Trend hin zu Allfinanz im Finanzsektor, und den wolle Finnova auch nutzen.

An einem Resumée 2019 sagte Lang den Kunden, man sei seit 2014 "am Abtragen von Altlasten", zudem leitete schon Matter in der Öffentlichkeit eine Agile Transformation ein. Auch wenn diese erst 2025 abgeschlossen werden soll, so scheint das Vorgehen des neuen Managements Unruhe unter den Mitarbeitenden ausgelöst zu haben. Wir hörten bis 2019 hie und da Kritik und auch auf Kununu wurde vereinzelt geklagt, es gebe schon wieder Veränderungen. Inzwischen sei sehr viele Ruhe eingekehrt, versichert Lang. "Wir sind letztes Jahr von 400 auf 450 Mitarbeiter gewachsen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist signifikant gestiegen, wir haben aktuell eine Attrition von unter 5%."

Vor allem bei der Produktentwicklung, so glaubt Lang, habe Finnova einen guten Stand erreicht, jetzt gehe es ein Level höher. "Wir haben Sounding Boards mit 3 bis 4 Kunden, die mit uns diskutieren, priorisieren und prüfen." In der Entwicklung leben wir Agilität seit 5 Jahren, unser Agile Enterprise Office haben wir Anfang 2020 direkt beim CEO aufgehängt, um Agilität im gesamten Unternehmen breiter zu verankern.

So weit wie beispielsweise Axa, bei welcher die GL die Strategie in Sprints erarbeitet und Daily Standups überall normal sind, ist Finnova nicht. Aber die Transformation werde sich auch auf die GL auswirken, sagt Lang. "Es ist bei Finnova vieles anders als früher", erklärt Lang, "es ist eine richtige Transformation".