Gibt es Parallelen zwischen dem mit 116 Millionen teuren, aber gescheiterten Steuerprojekt der Eidgenössischen Steuerverwaltung (ESTV) vor elf Jahren und dem Credit-Suisse-Debakel vor vier Monaten?

Zumindest in einem Bereich sind sie augenfällig: Weder bei Insieme noch bei der Credit Suisse fehlte es an Qualität und Quantität von Aufsichts- und Kontrollorganen.

Mit Insieme haben sich über die Jahre zahlreiche interne wie externe Auditoren beschäftigt, Reviewberichte geschrieben und unzählige Empfehlungen ausgesprochen. Aber niemand fühlte sich direkt verantwortlich, weil jede Kontrollinstanz davon ausging, "wenn die eigentlich zuständige Stelle XY nicht reagiert, dann wird es wohl seine Richtigkeit haben".

Die Credit Suisse soll dem Vernehmen nach zu Beginn dieses Jahres total 15 (!) externe Kontrolleure im Haus gehabt (und bezahlt) haben. Trotzdem hat die Katastrophe ihren Lauf genommen und am 19. März zur Übernahme durch den Konkurrenten UBS geführt.

Wie alles, was im Übermass vorhanden ist, nimmt auch eine ausufernde Überwachung früher oder später inflationären Charakter an, mindert dadurch ihren Wert und verliert an Wirksamkeit. In beiden Fällen hat die reine Kontrolltätigkeit ohne klare Verantwortlichkeit und Kompetenz für einschneidende Sanktionen das Desaster verhindern können.

Wo also liegen die tieferen Ursachen für die beiden Fehlschläge? Vier Dimensionen des Versagens stehen dabei im Vordergrund:

Im Fall der CS hat eine Parlamentarische Untersuchungskommission (PUK) ihre Arbeit aufgenommen. Sie wird nicht nur die Ereignisse kurz vor dem schicksalhaften Wochenende im März untersuchen, sondern sich auch der toxischen Kultur, den fatalen Abläufen und Entscheidungen der vergangenen Jahre widmen.

Vor allem beim letzten Punkt wird es darum gehen, die handelnden Personen zu identifizieren mitsamt ihrer Verantwortung für falsche, verspätete oder gar nicht getroffene Entscheidungen.

Bei Insieme führten Interessenkonflikte und Machtkonzentration beim Auftraggeber, unklare Verantwortlichkeit zwischen beteiligten Bundesämtern und Projektgremien sowie Überforderung der Projektleiter zum Zusammenbruch des Mega-Projektes. Nicht nur Insieme, sondern auch die CS als systemrelevante Grossbank hätten eigentlich eine frühzeitige, profunde und zwischen den Aufsichtsorganen abgestimmte Risikobeurteilung verdient.

Dem Bundesrat wurde nach dem Scheitern von Insieme mangelndes Risikobewusstsein vorgeworfen, weil das Projekt nie als sogenanntes Kernrisiko eingestuft worden ist. Eine Ursache für mangelndes Risikobewusstsein ist die Beschränkung des Risk Assessments auf die beiden üblichen Dimensionen Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmass. Zwar wurden – basierend auf dem damaligen Kenntnisstand – sowohl die Eintretenswahrscheinlichkeit eines möglichen Scheiterns, wie auch deren finanzielle Auswirkungen, realistisch eingeschätzt. Allerdings wurde die dritte Dimension "Bedeutung des Projektes" nicht berücksichtigt.

Über das rein finanzielle Risiko eines Scheiterns hinaus gehören allfällige Reputationsschäden, Gerichtsverfahren, Verlust hochqualifizierter Mitarbeiter zur Dimension "Bedeutung" und – wie im Fall der Credit Suisse – die reale Gefahr heftiger Eruptionen am globalen Finanzmarkt.

Eine dreidimensionale Risikobetrachtung ohne Scheingenauigkeit mit den simplen Ausprägungen tief/mittel/hoch führt zu insgesamt 27 Kombinationen, von denen aber nur vier der höchsten Risikoklasse "Rot" zuzuordnen sind (siehe Bild rechts).

Diese höchste Risikoklasse bedeutet nicht nur Aufmerksamkeit der obersten Managementstufen, sondern kann auch dazu dienen, deren Verantwortung klar und eindeutig festzulegen. Im Unterschied zu Aufgaben und Kompetenzen lässt sich Verantwortung nämlich nicht delegieren.

Im Fall von Insieme hätte der Finanzvorsteher im Bundesrat dafür sorgen müssen, dass die oberste Aufsicht eines Projektes mit Insieme-Dimensionen nicht auf Ebene Bundesamt bleibt, sondern dass ein entsprechend als Kernrisiko eingestuftes Projekt ihm persönlich Bericht erstattet.

Dasselbe, wenn nicht in noch ausgeprägterer Form, trifft im Fall der Credit Suisse zu. Bei einer nicht nur für die Schweiz, sondern für den weltweiten Finanzmarkt systemrelevanten Grossbank hätte spätestens im Herbst 2022 klar sein müssen, dass weder die Nationalbank noch die Finma die oberste Aufsichtsverantwortung tragen können, sondern die Finanzministerin oder der Finanzminister. Weil die Nationalbank eigenständig agiert und die Finma nur administrativ dem Finanzdepartement zugeordnet ist, bewegen sich beide in einer führungsmässigen Grauzone, die sich beim CS-Debakel als verhängnisvoll herausgestellt hat.

Wir wissen nicht, ob alt-Bundesrat Ueli Maurer im Spätherbst 2022 mit dem obersten UBS-Management in Kontakt war für die gemeinsame Ausarbeitung von Worst-Case-Szenarien. Dass er aber noch Mitte Dezember in einem SRF-Interview der Überzeugung war, dass man die Credit Suisse "jetzt einfach ein Jahr oder zwei in Ruhe lassen" müsse, ist belegt und lässt auf eine unzutreffende, wenn nicht gar fahrlässige Risikobeurteilung schliessen.

Sowohl bei Insieme als auch bei der Credit Suisse gab es im Vorfeld des Zusammenbruchs mehr als genügend Warnsignale, die in beiden Fällen aber nur zu weiteren Untersuchungen, Review-Berichten, Empfehlungen und der Entsendung zusätzlicher Kontrolleure geführt haben.

Der amerikanische Wirtschaftswissenschafter Igor Ansoff wurde im letzten Jahrhundert bekannt für die von ihm entwickelte Produkt-Markt-Matrix. Weniger bekannt ist das ebenfalls von ihm stammende und in seinem Buch Implanting Strategic Management beschriebene Konzept der sogenannten "Weak Signals". Dabei geht es um die systematische Bewirtschaftung von Risiken und zunächst als vernachlässigbar erscheinenden Problemsignalen. Ansoff beschreibt, wie sich diese über fünf Entwicklungsstufen hinweg zu existenzgefährdenden Krisen auswachsen können.

Laut Ansoff kann ab Stufe 4 eine Dynamik einsetzen, bei der Gegenmassnahmen wirkungslos bleiben, falls nicht bereits frühzeitig Vorbereitungen getroffen worden sind. Genau diese Dynamik und der deshalb wirkungslose Last-Minute-Kredit der Nationalbank über 50 Milliarden Franken haben das Schicksal der Credit Suisse besiegelt.

Ausgerechnet beim Zusammenbruch einer Grossbank hat sich herausgestellt, dass weder die nach der Finanzkrise für viele Millionen entwickelten "Too Big to Fail"-Programme, noch die bis zum Schluss formal ausreichende Kapitaldeckung der Bank, den beschleunigten Rückzug von Vermögenswerten aufhalten konnten.

Je rascher ein Krisenmanager die Defizite aufspürt und beseitigt, umso schneller wird er das Vorhaben wieder auf Kurs bringen. Oswald Grübel hat in seinen ersten Tagen als CEO der bereits im Jahr 2003 krisengeschüttelten Credit Suisse Group seinen Direktunterstellten eine E-Mail gesandt, die nur einen Satz enthielt: Per sofort seien sämtliche Aufträge an (Strategie-)Consultingfirmen zu kündigen. Ob die Massnahme richtig war oder nicht, bleibt dahingestellt. Aber Grübel hat damit ein Zeichen gesetzt: Er war gewillt, das Steuer herumzureissen.

Auch als Trouble Shooter in einem IT-Projekt geht es darum, so schnell wie möglich festzustellen, wo der Schuh drückt. In einem Projekt musste ich beispielsweise sofort die Teamorganisation umstellen und mich von einem Mitarbeiter trennen, dessen Verhalten sich als echtes Hindernis und "Sand im (Team-)Getriebe" herausstellte. Eine weitere, oft gewählte Sofort-Massnahme ist, den Funktionsumfang so weit zu reduzieren, dass die Erfolgschancen gewahrt bleiben, ohne das Vertrauen des Auftraggebers zu verlieren.