Andreas Göldi kennt die Schweizer und internationale IT-Szene aus der Unternehmerperspektive, wie auch aus der Investorensicht. Noch während seines Studiums hat er in den 1990er-Jahren sein erstes Internet-Startup gegründet, eine ganze Serie an weiteren Gründungen folgte. Seit 2019 ist er Partner bei der Venture-Capital-Firma B2venture.

Göldi ist Keynote Speaker am Digital Business Transformation Forum am 2. Oktober 2025 im GDI in Rüschlikon. Im Vorfeld der Veranstaltung spricht er mit inside-it.ch über Schwierigkeiten, denen sich Startups bei ihrer Skalierung stellen müssen, und Herausforderungen, denen Unternehmen in ihrer Transformation begegnen. Dabei durfte auch das Thema Künstliche Intelligenz nicht fehlen.

An Ihrer Keynote am DBT-Forum sprechen Sie über "Permanent Beta". Was ist darunter zu verstehen? KI ist eine fundamental neue Technologie, bei der die traditionellen Methoden der IT-Beschaffung zu kurz greifen. Wenn man ein halbes oder ganzes Jahr benötigt, eine Technologie zu evaluieren und einzuführen, ist man mit dem Ergebnis zu spät. Viele Anwendungsfälle entstehen erst heute. Deswegen empfehlen wir Unternehmen dringend, mehr zu experimentieren. Das ist für viele beängstigend, weil sich die Technologie rasant entwickelt. Aber wenn man die Vorteile nutzen will, führt kein Weg daran vorbei, radikal zu experimentieren und zu akzeptieren, dass diese Sachen nicht perfekt sein werden.

Welche Bedenken haben Unternehmen und ihre Mitarbeitenden? Es gibt sehr berechtigte Bedenken bezüglich Sicherheit und Datenschutz. Bei experimentierfreudigen Unternehmen wie Startups sieht man manchmal fragwürdige Abkürzungen, die sich ein Grosskonzern nicht leisten kann. Eine typische Schweizer Bank kann es sich nicht erlauben, dass plötzlich Kundendetails irgendwo in den USA landen. Eine weitere wichtige Frage ist, wie die Mitarbeitenden damit umgehen. Es gibt eine grosse Spannbreite, die nicht zwingend mit dem Alter zusammenhängt. Es gibt Leute, die ihre eigene ChatGPT-Lizenz an den Arbeitsplatz bringen, aber auch solche, die sich absolut weigern, weil sie Angst haben, überflüssig zu werden. Wichtig ist deshalb, die Leute abzuholen und auszubilden.

Wie holt man sie ab? Eine gute Möglichkeit sind interne Hackathons und Workshops. Die Leute können sehen, was alles möglich ist und wo ihnen beispielsweise ein Automatisierungsschritt die Arbeit erleichtern könnte. So kann man ihnen auch gewisse Berührungsängste nehmen.

Experimente sind das eine, der produktive Betrieb etwas ganz anderes. Das ist der Punkt, an dem es häufig scheitert. Eine neue MIT-Studie zeigt, dass 95% der KI-Projekte die Erwartungen nicht erfüllen, weil es so schwierig ist, sie in die Produktion zu bringen. Es gibt keine einfachen Antworten. Man muss die Bedenken ernst nehmen, aber dann die Projekte auch wirklich vorantreiben. Das heisst auch, dass das Management voll dabei sein muss und dies intern auch klar kommuniziert. Bei Künstlicher Intelligenz hat man nicht wie bei anderen Technologien Jahrzehnte lang Zeit. Als Unternehmen läuft man Gefahr, dass man schnell überholt wird.

Was bedeutet das für KMU mit weniger IT-Ressourcen? Eine grosse Chance. Kleine Firmen mit der nötigen Flexibilität können sehr schnell extrem effizient werden. Wenn eine Grossbank versucht, etwas Neues zu machen, sind von Projektstart bis Projektende hunderte von Leuten involviert. Kleine Unternehmen sind viel schneller. Das setzt aber voraus, dass man Experimentierfreude mitbringt und sich auch das Top-Management mit der Technologie auseinandersetzt.

KI ist nach wie vor auch ein Hype-Thema. Als Unternehmer haben Sie Krisen wie die Dotcom-Blase oder Corona erlebt. Was haben Sie daraus gelernt? Meine Prognose ist, dass wir in der KI-Branche in den nächsten 12 bis 18 Monaten eine Korrektur sehen werden. Im Moment fühlt es sich an wie Herbst 1999. Selbst Leute wie OpenAI-CEO Sam Altman sagen offen, dass es eine Bubble ist. Die Frage ist nur, ob wir sanft landen oder nicht.

In Bubble-Zeiten entstehen viele Firmen und Geschäftsmodelle, die nur versuchen, auf einem Trend mitzufahren, aber nicht viel Substanz dahinter haben. Eine Marktbereinigung spült diese dann raus – und das ist auch richtig so. Übrig bleiben die mit einer seriösen Grundlage. Als Kunde muss man somit gut analysieren, was man sich einkauft: Ist das echte Technologie? Ist das solid finanziert? Stehen die Gründer langfristig dahinter? Bei KI-Firmen sehen wir Bruttomargen zwischen 85% bis minus 50% – letzteres, weil sie mehr an OpenAI und Anthropic zahlen müssen, als sie selbst einnehmen.

Auf welche langfristigen Auswirkungen von KI sind wir als Wirtschaft und Gesellschaft nicht vorbereitet? KI ist sehr gut darin, Best Practices anzuwenden, zum Beispiel in der Rechtsarbeit. Junge Anwälte starten ihre Karriere damit, Verträge zu lesen und zu korrigieren. Hier kann man schon heute viel mit KI automatisieren. Die grosse Frage ist nun: Wie lernen junge Leute ihr Handwerk, wenn KI diese Aufgaben übernimmt. In der Softwareentwicklung sieht man bereits, dass Einsteiger nicht mehr so stark gefragt sind. Die langfristige Konsequenz davon wird unterschätzt: Was bedeutet das für Karrierepfade? Erfahrene Leute werden viel effizienter, aber was passiert mit denen, die nicht an der Spitze mitspielen können?

Seit vielen Jahren sind Sie im Venture-Capital-Bereich unterwegs. Neben der Technologie, was ist Ihnen bei einem Unternehmen und seinem Gründerteam wichtig? Für uns ist "Founder-Market-Fit" entscheidend: Passt das Gründerteam zu dem Markt und den Problemen, die sie lösen wollen? Es gibt beispielsweise Leute aus Consulting oder Banking, die ein Spreadsheet mit 150 Geschäftsideen machen und das mit den meisten Punkten auswählen. Das funktioniert fast nie. Uns ist wichtig: Haben die Leute eine Affinität zu diesem Problem? Eine tiefere Motivation? Haben sie genug Begeisterung, um auch durch schwierige Zeiten zu kommen?

Ein weiterer wichtiger Punkt: Glauben wir, dass das Team nicht nur ausgezeichnete Technologie baut, sondern diese auch verkaufen kann? Das ist ein häufiges Problem beispielsweise bei ETH-Spinoffs. Das sind hochgebildete Leute, die ausgezeichnete Lösungen entwickeln. Aber sie wissen oft nicht, wie sie daraus ein Produkt machen, das jemand kaufen will.

Welche Fehler in der Skalierung beobachten Sie? Sehr häufig beim Organisationsaufbau. Es gibt klare Schwellen: Bei etwa 15 Leuten wird es schwierig, weil man plötzlich richtiges Management braucht. Bei 50 Leuten braucht man neue Hierarchieebenen, dann wieder bei 150-200 Leuten. Das ist eine Herausforderung und muss geplant werden: Welche Rollen müssen jetzt geschaffen und besetzt werden, damit man in zwei Jahren wachsen kann? Professionelle CFOs oder CMOs zu finden, die bereit sind, bei einem Startup zu arbeiten, ist sehr schwierig.

Auf der Produktseite zeigt sich häufig, dass es zwar nicht sehr schwierig ist, Early Adopters zu finden, aber die nächste Kundengruppe ist die grosse Herausforderung. Das sind die weniger experimentierfreudigen Kunden, die schlicht wollen, dass ein Produkt funktioniert, dass es Beratung und Kundendienst gibt. Das ist eine grosse Hürde.

Wie beurteilen Sie die Schweizer VC-Szene? Sie hat sich in den letzten fünf bis zehn Jahren massiv verbessert. In der frühen Phase haben wir exzellente Angel-Investoren und eine gut entwickelte Szene. Es könnte noch mehr sein, aber es kommt auch internationales Kapital. Etwas anders sieht es in der Wachstumsphase aus. Eine 50-Millionen-Runde findet man in der Schweiz praktisch nicht mit rein Schweizer Geld. Da kommen die internationalen Investoren ins Spiel. Das heisst schliesslich auch, dass mit einem erfolgreichen Exit Kapital an ausländische Investoren zurückfliesst.

Sie sind von der Unternehmer-Seite in den Venture-Capital-Bereich gewechselt. Was vermissen Sie am Unternehmeralltag – und was nicht? Was ich nicht vermisse, sind die organisatorischen Probleme – oder nachts um drei noch irgendwelche Server rebooten zu müssen. Was ich aber klar vermisse, ist selbst ein Produkt zu bauen, das jemand kauft und täglich einsetzt. Man erhält Feedback aus dem Markt, gefällt ein Produkt oder nicht. In der VC-Welt ist alles viel langfristiger. Man weiss erst nach 10 bis 15 Jahren, ob man richtige Entscheidungen fällt.