Thomas Wüst erreicht in 6 Jahren das Pensionsalter und plant seine Nachfolgeregelung frühzeitig. Wir haben uns mit ihm über seine Pläne A und B unterhalten. Ausserdem hat er im Interview erzählt, was die Konkurrenz besser macht und dass er sich regelmässig mit ihr austauscht.

Sie steuern mit Ti&m mit grossen Schritten auf das 20-Jahr-Jubiläum zu. Fühlen Sie sich in einer Branche mit deutlich älteren Firmen eigentlich immer noch als Newcomer? Wir sind kein Startup mehr, wo ich selbst alles mache. Ich sehe uns einerseits als etablierte Kraft im Markt, andererseits verspüren wir immer noch einen gewissen jugendlichen Vorwärtsdrang. Ich selbst bin ja nicht mehr jugendlich, aber darauf kommen wir, glaube ich, noch zurück.

Genau, mehr dazu später. Was machen die alteingesessenen Unternehmen noch besser als Sie? Ich weiss, wer unsere Konkurrenten sind. Aber ich richte unsere Firma nicht nach ihnen aus, sondern verfolge unsere eigene Idee und Strategie.

Das war nicht die Frage. Gewisse Konkurrenten sind preislich attraktiver als wir, da sie viel Offshore betreiben. Darüber hinaus gibts das eine oder andere Unternehmen, das beim wiederkehrenden Umsatz besser ist, was mehr Sicherheit gibt. Drittens dauert es lange, um die eigene Marke nachhaltig zu schärfen. Und da hatten wir im Vergleich zu den anderen nur halb so viel Zeit.

Offshore oder nicht zum Beispiel ist ja eine strategische Frage. Absolut – und das ist etwas, wo ich uns gar nicht sehe. Als Schweizer Digitalisierer haben wir den Anspruch, Projekte in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden umzusetzen. Diese Kundennähe setzen wir mit unseren Niederlassungen in Deutschland und Singapur auch in anderen Ländern um. Offshoring widerspricht unserer Philosophie.

Wenn wir den Spiess umdrehen: Wie, glauben Sie, blicken die anderen Unternehmen auf Ti&m? Für viele Unternehmen sind wir ein fairer, aber kompetitiver Konkurrent. Gerade in einer Konkurrenzsituation geht es aber nur ums Geschäft, und nicht um Persönliches. So gibt es Firmen, deren Philosophie ich nicht teile. Persönlich schätze ich die Menschen in diesen Firmen aber sehr und tausche mich auch regelmässig mit ihnen aus.

Alle Beteiligten haben auch einiges gemeinsam, beispielsweise eine Pandemie, die sie zu überstehen hatten. Oder der Fachkräftemangel, der alle vor die gleichen Probleme stellt. Ja, der Fachkräftemangel ist ein grosses Problem. Wir fördern unsere Mitarbeitenden und investieren viel Geld, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Leider sind die Aussichten, den Fachkräftemangel nachhaltig zu lösen, nicht wirklich rosig. Aber das ist halt Teil des Geschäfts, das gehört zu unserer Branche dazu. Die Pandemie hingegen hat vielen in der Branche geholfen, weil Corona ein Digitalisierungstreiber war.

Drücken die Investitionen gegen den Fachkräftemangel auf die Marge oder steigen dadurch die Preise? Investments in Ausbildung, der Kampf um Hochschulabsolventinnen und -absolventen oder die Rekrutierung von neuen Mitarbeitende gehen 1 zu 1 von der Marge ab. Wir investieren mehrere Millionen Franken in unser Wachstum. Diese Investition ist Teil unserer nachhaltigen Wachstumsstrategie.

Von wie vielen offenen Stellen reden wir bei Ti&m? Letztes Jahr waren es um die 100, heuer noch 60 Stellen, die wir besetzen wollen.

Sie gehören zu den regelmässigen Gewinnern von Ausschreibungen beim Bund und anderen Behörden. Ist das E-Gov-Geschäft nicht auch ein Klumpenrisiko für Sie als Firma? Unsere wichtigste Branche ist die Finanzindustrie mit 60% Umsatzanteil. E-Gov kommt aber schon an zweiter Stelle, danach folgen Transport, Detailhandel und Industrie. Es ist nie gut, von nur einer Branche existenziell abhängig zu sein, damit man verlagern kann, wenn sich eine bestimmte Situation ändert. Aber es stimmt: E-Gov wächst schnell. Mein Ziel ist, in dem Bereich nachhaltig über dem Markt zu wachsen.

Macht das E-Gov-Geschäft überhaupt Spass? Man hört von komplexen und mühsamen Projekten mit tiefen Margen. Wer hat das erzählt? (lacht) Wenn eine Ausschreibung rein auf den Preis fokussiert, werden wir gar nicht erst mitmachen, weil wir die falsche Firma dafür sind. Wenn die Zuschlagskriterien nicht zu uns passen, sind wir nicht dabei.

Aber nochmal: Die Margen sind doch bei der öffentlichen Hand tiefer als bei Privatunternehmen. Das Beschaffungsrecht hat sich gewandelt. Nachhaltigkeitskriterien wie Wartbarkeit und Total Cost of Ownership zum Beispiel sind viel wichtiger geworden. Simap in Griechenland entwickeln zu lassen, was dann nicht geliefert wird, das würde es heute nicht mehr geben.

Werden den diese Kriterien in Ausschreibungen überhaupt formuliert? Ja, immer häufiger. Fragen wie 'Was ist der Gesamtpreis auf 10 Jahre?' oder 'Wie innovativ ist die Lösung?' kommen immer häufiger vor dem klassischen Fixpreis. Es bewegt sich also in die richtige Richtung. Man ist aber meiner Meinung nach noch nicht am Ziel angekommen.

Was fehlt denn noch für die perfekte Welt? Ich würde mir wünschen, dass noch mehr Ausschreibende von ihrer Freiheit Gebrauch machen, auch mal ein Proof-of-Concept zu machen, um den passenden Lieferanten zu finden oder ihn zu challengen. Das fehlt noch.

Sie haben das Thema Nachhaltigkeit angesprochen. Aber wann ist ein Software-Projekt nachhaltig? Wie lässt sich das messen und ist das überhaupt sinnvoll? Es ist ein häufig gebrauchtes Modewort, das gebe ich zu. Aber es ist trotzdem wichtig. Themen wie Wartbarkeit, Total Cost of Ownership, langfristige Nutzung, Open Source oder Offenheit gehören für mich dazu. Kantonsgrenzen sind nicht kompatibel mit der Digitalisierung. Auch Schnittstellen zur EU sollen thematisiert werden, sofern sinnvoll.

Was ist der häufigste Fehler bei Ausschreibungen? Dass Kundinnen und Kunden vergessen werden – also jene, die die Software schlussendlich nutzen müssen. Negativbeispiel ist das elektronische Patientendossier, bei dem niemand onboarden will.

Sie haben Open Source erwähnt. "Public money, public Code" hört man dieser Tage öfters und diese Prämisse ist nun im "Bundesgesetz über den Einsatz elektronischer Mittel zur Erfüllung von Behördenaufgaben" (Embag) verankert. Der richtige Weg? (zögert) Preislich unterscheiden sich Lizenz- und Open-Source-Modelle nicht. Ich würde die nicht gegeneinander ausspielen, sondern ergänzend betrachten. Die Diskussion ist ideologisch und wird nicht sachgerecht getrieben.

Wie meinen Sie das? Es gibt Situationen, für die Open Source die richtige Wahl ist. In anderen bleibt es eine Illusion. Microsoft kann im Moment nicht durch Open Source abgelöst werden. Das ist halt einfach so.

Ich habe es eingangs angesprochen. In zwei Jahren steht das 20-jährige Firmenjubiläum an. Freuen Sie sich darauf? Nein, eigentlich nicht. Dies, weil ich nicht mehr 40 oder 50, sondern 59 Jahre alt bin. Natürlich freut es mich, dass es die Firma noch gibt und dass sie von anfangs 8 Mitarbeitenden auf über 600 angewachsen ist. Aber ich muss mir langsam Gedanken um die Nachfolgeregelung machen.

Es zwingt Sie ja niemand zum Aufhören. Na ja, mit 70 Jahren bin ich sicher nicht mehr der beste CEO für diese Firma. Es gilt, die Übergabe frühzeitig aufzugleisen, und zwar dann, wenn man selbst noch fit ist.

Wie sind die Besitzverhältnisse aktuell? Mir gehören rund 85% der Aktien, der Rest ist im Streubesitz von Mitarbeitenden. Und wenn jemand das Unternehmen verlässt, muss er oder sie mir die Aktien zu einem fairen Preis zurückverkaufen. Niemand ausserhalb der Firma besitzt Aktien.

Wie weit fortgeschritten sind denn Ihre Überlegungen für die Nachfolgeregelung? Vor 7 bis 8 Jahren hat mich ein Kunde darauf angesprochen, woraufhin ich mir erstmals richtig Gedanken und eine Auslegeordnung der Möglichkeiten gemacht habe: Verkauf, strategischer Investor oder Finanzinvestor, Management-Buy-Out oder den Familienbetrieb weiterführen. Dass die Firma auf meine Kinder übergeht ist mein Wunsch und auch meine Strategie.

Das heisst, Sie vererben die Firma? Ich habe damals mit meinen Kindern gesprochen. Sie sagten zu jener Zeit: 'So wie du, wollen wir nicht werden. Du hast nur gearbeitet'. Inzwischen sind sie fast erwachsen und ihre Haltung hat sich verändert. Meine Tochter macht aktuell ihren Master und will noch ein bisschen Zeit im Ausland verbringen. Und mein Sohn ist auch noch im Studium. Aber das Interesse ist da!

Also ist die Stabsübergabe an ihre Kinder Plan A? Ja, das wäre die beste Option für unsere Kunden und für unsere Mitarbeitenden. Aber noch stehen Ausbildungen und notwendige Erfahrungen an, die vor einem definitiven Commitment gemacht werden wollen.

Und was ist Plan B? Die Zusammenarbeit mit einer Firma, die ein strategisches Interesse an Ti&m hat. Aber auch das braucht Zeit und Kraft, um das sinnvoll aufzugleisen. Und deshalb will ich das nicht mehr als 70-Jähriger machen.

Sie dürften beim Entscheid Ihrer Kinder zwei Herzen in der Brust haben. Als Vater werden Sie sagen: 'Mach, dass du glücklich wirst' und als Unternehmer: 'Bitte übernimm die Firma'. Ja, sie sollen sich für sich entscheiden und nicht für mich. Sollten sie etwas anderes machen wollen, ist das für mich absolut in Ordnung.