Merger ohne (IT-)Migräne

30. Oktober 2006, 12:14
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"Timing is everything": IT-Abteilungen, die bei Übernahmen und Fusionen frühzeitig und gezielt mitreden, können den Erfolg von Mergern verbessern, glauben Experten.

"Timing is everything": IT-Abteilungen, die bei Übernahmen und Fusionen frühzeitig und gezielt mitreden, können den Erfolg von Mergern verbessern, glauben Experten.
Die Wirtschaft floriert und Übernahmen und Fusionen gehören wieder zum Tagesgeschäft. Für IT-Abteilungen beziehungsweise ihre Chefs stellen solche Merger aber eine der grössten Herausforderungen dar – ob es nun um Grossunternehmen oder KMU geht.
Basierend auf einer Studie unter Grossunternehmen glaubt der renommierte Marktforscher Gartner zeigen zu können, dass Merger von Unternehmen, bei denen die IT-Leiter und -Abteilungen bei der Integration frühzeitig involviert sind, erfolgreicher verlaufen. Und IT-Leiter, so Gartner, sollten positiv denken und Integrationen nicht als notwendiges Übel sondern als Chance betrachten.
Ein Merger, so der Gartner-Experte Dave Aron, kann zum Beispiel eine Gelegenheit sein, existierende IT-Systeme zu verbessern, was dem ganzen Unternehmen nützen kann. Die frühzeitige Überwachung eines Deals durch den IT-Verantwortlichen kann ausserdem helfen, Prozess-basierte oder durch Informationsmangel verursachte Risiken zu mindern. Und nicht zuletzt kann die Situation einem CIO die Chance geben, den eigenen IT-Leuten verantwortungsvollere und interessantere Aufgaben zu geben.
Planung, die richtigen Leute, die richtige Einstellung
Aus der genannten Studie hat Gartner für einen Report unter dem Titel "Timing Is Everything in Mergers, Acquisitions and Divestments (MA&Ds)" eine Reihe von Ratschlägen destilliert, die IT-Leitern helfen können, Merger gut über die Bühne zu bringen. Dabei geht es nicht um technologische Ratschläge, sondern um Verhaltensregeln – und diese lassen sich aus unserer Sicht ebenso gut auf KMU wie auf Grossunternehmen anwenden.

  1. Fusionen, Übernahmen und Verkäufe von Unternehmensteilen als Gelegenheit wahrnehmen, den IT-Leuten anspruchsvolle Rollen zu geben, die IT-Systeme zu verbessern und der Geschäftsleitung der Wert der IT-Abteilung zu demonstrieren.


  1. IT-Leiter und -Abteilungen als integrative Kraft in einem Unternehmen sehen und auch so positionieren, nicht einfach als technologische Experten. Dadurch erhalten sie ganz natürlich eine Schlüsselrolle bei Mergern.


  1. Sicher stellen, dass die IT-Abteilung "MA&D"-ready ist, schon lange, bevor ein entsprechender Deal auf den Tisch kommt. Solche Überlegungen sollten eine Schlüsselrolle bei der Konzeption von IT-Architekturen spielen.


  1. Grundlegende "MA&D"-Strategien" erarbeiten und dauernd überarbeiten.


  1. Auch den CIO der Gegenpartei frühzeitig involvieren und nicht etwa auf Abstand halten.


  1. Die besten und erfahrensten Leute aus der eigenen Mannschaft mit Aufgaben bei der Integration betreuen. Um sie dafür freizustellen, kann man ihre normalen Aufgaben zum Beispiel temporären externen Mitarbeitern übergeben. Wenn man sich dagegen beim Integrationsprozess selbst zu stark auf externe Ressourcen und Consulter abstützt, geht man ein Risiko ein, da diese die Gegebenheiten in einem unternehmen viel weniger gut kennen.


  1. Schon während ein Deal verhandelt wird vorausdenken und zunehmend detailliertere Integrationspläne erstellen.


  1. Klaren und schnellen Entscheidungen sollte man oft gegenüber einer 100-prozentigen Absicherung dieser Entscheidungen (inklusive langer Entscheidungsprozesse) den Vorzug geben. Dadurch kann man die Komplexität von Prozessen und Unsicherheiten reduzieren.


  1. Leute, Beziehungen und Moral der Mitarbeiter als höchste Priorität betrachten. Gerade den etwas weniger beziehungs-gewandten "Techies" würde es schnell unwohl, so Gartner, wenn um sie herum Unsicherheit herrscht – und ihr Know-how wäre oft auch bei anderen Unternehmen gefragt. (Hans Jörg Maron)


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