Eine Firma, zwei Börsengänge. Am 5. Oktober 1998 – vor genau 25 Jahren – ging Swisscom an die Börse. Nicht nur in Zürich, sondern auch an der Wallstreet. Eine Delegation der Firma jettete von Zürich nach New York, wo sie der Zeitverschiebung sei dank rechtzeitig ankam. Warum? Weil sie es konnte. Und weil das Interesse am Schweizer Telco in den USA riesig war, sagt der damalige CEO Tony Reis im Gespräch zu inside-it.ch.

Dass es überhaupt zum Börsengang kam und sich der Wert der Aktie bis zum Platzen der Dotcom-Blase gut anderthalb Jahre mehr als verdoppelte, hat Swisscom auch ein Stück weit IBM zu verdanken. Nicht dem Konzern an sich, obwohl dieser ein wichtiger oder vielleicht gar der wichtigste Lieferant von Swisscom zu jener Zeit war. Ein grosser Teil des Swisscom-Managements, das den Konzern aus der Taufe hob, kam vom amerikanischen Konzern zur ehemaligen PTT. Und erlitt zunächst einen Kulturschock.

Tony Reis, Jens Alder, Carsten Schloter, Urs Schaeppi und Christoph Aeschlimann, der während des Börsengangs in der Halbzeit seines Informatikstudiums war, heissen die 5 Männer, welche Swisscom seit dem Börsengang führten. Sie haben vieles gemeinsam, wie wir in Gesprächen mit ihnen – ausgenommen des verstorbenen Schloters – erfahren haben. Erstens: Mit Ausnahme von Reis arbeiteten alle schon für Swisscom, bevor sie CEO wurden. Zweitens: Im Gespräch mit inside-it.ch bezeichneten sie ihre jeweilige Zeit bei Swisscom als die interessanteste und spannendste der letzten 25 Jahre. Drittens: Versuche, in ausländische Märkte vorzudringen, beeinflussten ihre Karrieren nachhaltig.

Tony Reis ist also eine Ausnahme, weil er von Aussen an die Spitze von Swisscom stiess. Der heutige 80-Jährige war Vize-Europachef bei IBM in Paris und hatte dort die Verantwortung für mehrere Länder. "Eigentlich hatte ich nicht die Absicht, in die Schweiz zurückzukehren", sagt Reis heute zu inside-it.ch. Aber er habe immer öfter Besuch von Headhuntern erhalten, die ihn schlussendlich weichgekocht hätten. "Die Aufgabe, aus einem Monopolisten in kurzer Zeit ein marktfähiges Unternehmen zu machen, erhält man nicht oft", begründet er den Entscheid, die Aufgabe schlussendlich doch angenommen zu haben.

Die primäre Aufgabe von Reis bestand darin, den Börsengang zu organisieren. Doch es ging für ihn um viel mehr. Der Manager erlebte einen Kulturschock als er nach 35 Jahren bei IBM seine neue Stelle antrat. Beim US-Konzern gab es keine Mitarbeitenden, die in Pantoffeln durch die Büros schlurften, wie damals bei Swisscom in Bern. Auf die Frage: "Was machen die da?", erhielt Reis zur Antwort: "Das sind Beamte." Beamte, die von "Abonnenten" anstatt "Kunden" redeten. Da sei ihm erst bewusst worden, was ihm bevorstand. Auch der spätere CEO Urs Schaeppi war zu der Zeit schon im Unternehmen, als Leiter Commercial Business von Swisscom Mobile. Kundenorientierung und Innovation habe es damals praktisch nicht gegeben, blickt er heute zurück.

Und "die Beamten" waren zu einem grossen Teil Mitarbeitende, für die die neue Swisscom keine Verwendung mehr hatte. Swisscom restrukturierte sich massiv. Jens Alder beispielsweise baute "6000 bis 7000 Stellen ab", wie er sagte. Das habe eine halbe Milliarde Franken gekostet, sagt Alder. Aber er zeigt sich heute noch stolz darauf, dass viele davon in der freien Marktwirtschaft wieder eine Anstellung gefunden haben. "Wir haben damals zwei Firmen gegründet, eine für Jobvermittlungen und eine für Aus- und Weiterbildung. Und wir haben allen den Lohn für 18 Monate garantiert, aber die meisten haben in weniger als einem Jahr eine neue Stelle gefunden", erklärt Jens Alder.

Doch es ging nicht nur um die Reduktion des Personals, sondern auch um die Rekrutierung neuer Profile. "Einige" davon wechselten von Reis' ehemaligem Arbeitgeber IBM zu Swisscom. "Rekrutiert habe ich diese nicht aus ethischen und moralischen Gründen", sagt Reis dazu. Dass sie trotzdem zu Swisscom kamen, sei aber auch kein Zufall gewesen, schliesslich "kannten die mich", so Reis. "Ich war froh, um diese Leute."

Sie hätten geholfen, das "Organisationskonzept mit teilweise autonomen Telefondirektionen abzulösen". Viele der bisherigen Mitarbeitenden hätten zwar schon verstanden, was Reis sagte, aber die "Erfahrung, sich in einem Markt zu behaupten, hat gefehlt". In kurzer Zeit stellte Reis den Laden auf den Kopf – und verliess ihn Ende 1999. "Ich hätte gern weitergemacht, aber der damalige Verwaltungsratspräsident Markus Rauh und ich hatten das Heu nicht auf der gleichen Bühne."

In die kurze Amtszeit von Tony Reis fielen zwei wichtige Entscheidungen: Erstens die Übernahme des deutschen Telcos Debitel ("würde ich nicht mehr machen") und zweitens die Einstellung des späteren CEOs Carsten Schloter als Mobile-Chef ("eine sehr gute Wahl"). Dieser habe fast schon einen Arbeitsvertrag bei der deutschen Telekom unterschrieben, doch ein Ausflug aufs Jungfraujoch habe den bergbegeisterten Schloter überzeugen können, in die Schweiz zu kommen, erzählt Reis rückblickend.

Doch bevor Carsten Schloter die Swisscom-Spitze erklomm, hat Jens Alder im Jahr 1999 das Ruder übernommen. Er kannte den Konzern schon von ausserhalb und innerhalb: Vor seinem Eintritt bei Swisscom leitete Alder das Telco-Geschäft bei Alcatel Schweiz, wo unter anderem Swisscom sowie Orange und Diax seine wichtigsten Kunden waren. Ein "unglaublicher Bundesmief" habe in den Büros von Swisscom geherrscht, als er 1998 als Leiter des Festnetzgeschäfts in den Konzern eintrat. "Ich hatte eine Türklingel an der Bürotür und drinnen zwei Knöpfe, mit denen ich entscheiden konnte: Tür öffnet sich oder Tür bleibt zu", sagt Alder.

Alder spricht von einem "unglaublich spannenden Zeitabschnitt", den er bei Swisscom verbrachte. Er erlebte das Millenium-Theater, bei dem "wir schon ein bisschen nervös waren" und spricht von der "UMTS-Versteigerung", die in der Schweiz glimpflich ausgegangen sei und bei der Swisscom mit seiner Tochtergesellschaft Debitel in Deutschland "unglaubliches Glück hatte". Dies, weil das Gebot von 5 Milliarden Euro schlussendlich nicht ausreichte, um den Zuschlag zu erhalten, weil die anderen "noch leichtsinniger waren als wir und 8 Milliarden Euro boten".

Doch es ging auch darum, die sinkenden Preise im Festnetz- und Mobilebereich auszugleichen. Das gelang nach Aussagen von Alder mit der Lancierung des TV-Geschäfts und des IT-Dienstleistungsgeschäfts. Doch mehr als den Umsatz zu halten, lag nicht drin. "Deshalb hatten wir den natürlichen Drang, ins Ausland zu gehen." Das Prinzip "Trial und Error" sei angewandt worden, sagt Alder, wobei die Übernahme von Debitel eher Zweiteres gewesen sei. Als ehemaliger Monopolist habe Swisscom nicht gewusst, wie ein Herausforderer in einem Markt zu führen sei. Deshalb habe man zuerst Telekom Austria und später den irische Telekomanbieter Eircom übernehmen wollen. Beides kam nie zustande.

Es macht im Gespräch den Eindruck, als habe Jens Alder mehr Zeit im Bundeshaus verbracht, als am Firmenhauptsitz. Nicht nur das Debitel-Geschäft in Höhe von 5 Milliarden Euro hat er mit dem Bundesrat besprochen, auch fürs neue Fernmeldegesetz und das Telekom-Unternehmensgesetz lobbyierte Alder kräftig. "Rund 25% meiner Zeit habe ich für Lobbying aufgewendet", sagt er. Dass das revidierte Fernmeldegesetz danach vom damals ins Leben gerufenen Telco-Regulator Comcom als "Swisscom-freundlich" bezeichnet wurde, nimmt er als Kompliment. "Das heisst, ich habe meinen Job gut gemacht".

Doch der Bundesrat sorgte schliesslich auch dafür, dass Jens Alder Swisscom im Jahr 2006 verlässt. Trotz zwei monatlicher Sitzungen mit den Bundesräten Moritz Leuenberger und Hans-Rudolf Merz hätten diese auf Initiative von Christoph Blocher die Übernahme von Eircom fast in letzter Sekunde platzen lassen. "Sie haben den Verwaltungsrat und die Konzernspitze desavouiert", sagt Jens Alder. Und weil der Verwaltungsratspräsident nicht habe zurücktreten wollen, musste er selbst gehen. "Sonst wäre ich nicht mehr glaubwürdig gewesen", so Alder, der 2006 seinen "Traumjob" verliess. Er vermisse die Telco-Zeit aber nicht mehr. "Ich habe die beste Zeit erwischt, nach mir wurde es langweiliger", sagt er. Und nach ihm sei es nur noch darum gegangen, die Zitrone auszuquetschen. Alder meint damit, dass die Zeit des Gestaltens vorbei war. Heute heisst es: Fokus auf Kerngeschäft und parallel dazu Effizienz optimieren.

Carsten Schloter rückte nach. Der charismatische Deutsche blieb bis zu seinem Suizid im Jahr 2013 Konzernchef und trieb die von Alder lancierten Geschäfte TV und IT-Dienstleistungen voran. "Dass wir heute 39% Marktanteil im TV-Geschäft haben, ist vor allem der Verdienst von Alder und Schloter", sagt Christoph Aeschlimann, der seit 2022 Swisscom-CEO ist. Aber auch Schloter wagte den Schritt ins Ausland. Swisscom übernahm 2007 den italienischen Anbieter Fastweb. Ein "schlauer Deal zu einem wahnsinnigen Preis", kommentiert Jens Alder die Übernahme heute. Schloters Nachfolger, Urs Schaeppi, ergänzt, dass das zunächst serbelnde Geschäft von Fastweb glücklicherweise habe stabilisiert werden können.

Doch abgesehen von dieser Einschätzung sind sich Schaeppi und Alder nicht einig. "Jens darf das schon so sehen, dass er die spannendste Zeit hatte. Aber die Digitalisierung und Transformation spielte sich zu meiner Zeit ab", betont er. In die Hände spielten ihm dabei auch die Smartphones – insbesondere diejenigen von Apple – die immer besser wurden. "Wenn die Leistung der Netze mit qualitativ guten Endgeräten und coolen Apps zusammenspielen, dann beginnt es zu flutschen", sagt Schaeppi. Vordergründig meint er damit zwar die Nutzung von mobilen Daten, aber natürlich steigt damit auch der Umsatz.

Im rund einstündigen Gespräch betont Urs Schaeppi mehrfach die Transformationsfähigkeit und die Wandelbarkeit des Konzerns. Das sei die wahre Errungenschaft und der eigentliche Grund, "wie aus dem PTT-Betrieb eine der führenden IT-Firmen der Schweiz geworden ist". Möglich gemacht habe dies unter anderem die Liberalisierung des Telekommarktes. Diese habe die Innovation gefördert. "Heute macht Swisscom einen Grossteil des Umsatzes mit Produkten, die es vor 10 Jahren noch gar nicht gab", erläutert Schaeppi.

Auf den Hinweis, dass diese Innovationen aus dem Erbe der PTT finanziert worden sind, entgegnet er: "Es stimmt, wir hatten einen gewissen Startvorteil." Aber es sei eine Utopie zu glauben, dass die anderen keine Shareholder "mit tiefen Taschen" gehabt hätten. Deshalb "ist es eine Mär, dass das PTT-Erbe der Grund für den Erfolg von Swisscom ist". Es sei auch wichtig, richtige Entscheidungen zu treffen. Andere ehemalige Monopolisten im Ausland stünden nicht so gut da.

Doch in einem Punkt hatte Jens Alder trotzdem recht. Es ging nach seiner Zeit vordergründig um Effizienzsteigerung. "Wir mussten den ganzen Preisverfall auffangen, um die Gewinne konstant zu halten", so Schaeppi. Das sei schlussendlich gelungen, weil man die Effizienz "hochgradig" gesteigert und erfolgreich neue Produkte lanciert habe. Durch die Automatisierung eigener Prozesse und die Zusammenführung der Netze habe man Milliarden von Kosten einsparen können.

Christoph Aeschlimann, mit Jahrgang 1977, ist der jüngste im Bunde. Er trat erst 2019 ins Unternehmen ein und kannte Swisscom lange nur von Aussen. "Mich hat überrascht, wie positiv der Ruf von Swisscom im Ausland ist", sagt Aeschlimann. Das komme auch daher, dass Swisscom deutlich besser dastehe, als viele Ex-Monopolisten im Ausland. Beispielsweise sei der Konzern seines Wissens "der einzige europäische Telco, der noch nie die Dividende kürzen musste".

Wie alle seine Vorgänger ist auch Aeschlimann der Ansicht, dass seine Zeit die spannendste ist. Er wäre "nicht gerne früher CEO gewesen". Klar sei in den Nullerjahren die "Post abgegangen", aber er finde es auch heute spannend. "Meine Zeit wird geprägt sein vom Wachstum mit IT-Produkten wie Cybersecurity und Cloud", ausserdem werde ihn die Veränderungen bei Jobprofilen bei den Mitarbeitenden beschäftigen, die durch die "Informatisierung der Telekommunikation" passiere.

Dass er die Entwicklung vom Telco zum IT-Konzern abschliesst, glaubt Aeschlimann nicht. "Abschliessen" sei ein grosses Wort. Tatsache ist aber, dass die Telekomdienste anders produziert werden als früher – IT-lastiger. Dennoch werde Swisscom für Privatkunden ein Telco bleiben. "Im B2B-Geschäft ist das anders", glaubt Aeschlimann. "Schon bald werden wir mit unseren IT-Angeboten erstmals mehr Umsatz erzielen als mit Telecom-Dienstleistungen."

Nur "mittel" zufrieden ist Aeschlimann beim Netzausbau. Er betont einerseits die vielen Einsprachen beim Antennenausbau, anderseits das hängige Verfahren im Glasfaserstreit mit der Wettbewerbskommission. Ihn treibe die Frage um, wie Swisscom in der Schweiz zu Wachstum finde und ob das möglich ist. "Das ist noch nicht beantwortet." Viele Möglichkeiten gibts nicht, aber "wir fangen nicht an, plötzlich Äpfel zu verkaufen", scherzt Christoph Aeschlimann.

Auch fast alle Vorgänger Aeschlimanns haben sich schon mit dem Netzausbau beschäftigt. Carsten Schloter und Christoph Brand, der heutige Axpo-CEO war damals Chef von Sunrise, lagen sich 2008 in den Haaren. Brand warf seinem Kollegen "massive Wettbewerbsverhinderung bei der 'Letzten Meile' vor", schrieb die 'Sonntagszeitung'. Grund für den Zwist war der Preis von 31 Franken, welchen Swisscom für einen entbündelten Hausanschluss von den Konkurrenten verlangte. Die Berechnung dieses Preises geht auf Jens Alder zurück, der das im Gespräch als "eine der grössten Herausforderungen" bezeichnete. "Die Berechnung der sogenannten Long-Run Incremental Costs beschäftigte ein grosses Team." Und natürlich habe man selbst den Preis immer als zu tief empfunden, und die anderen stets als zu hoch.

Als Lösung schlug Brand die Gründung einer "Kabel & Schacht AG" vor, die sich in Swisscom-Besitz befinden und für volle Preistransparenz sorgen solle. "Vergleichbar mit der heutigen Swisscom-Tochter Cablex, welche die TV-Kabelnetze baut", so die 'Sonntagszeitung' damals. Nur ist es, wie wir rückblickend wissen, nie zur Gründung dieser AG gekommen. Und wenn es nach Jens Alder gegangen wäre, würde die Cablex heute nicht mehr zu Swisscom gehören. "Ich wollte sie verkaufen, habe es dann aufgrund des Drucks der Gewerkschaften gelassen", sagte er. Er verstehe bis heute nicht, dass Swisscom Cablex behalten habe.

Warum es nie zur Kabel & Schacht AG kam, könnte unter anderem auch am langjährigen CEO Urs Schaeppi liegen. Dieser hat eine klare Meinung zu dieser Idee: "Der Telekommarkt in der Schweiz hat sich auch deshalb so gut entwickelt, weil es Infrastrukturwettbewerb gibt." Eine solche AG würde alles teurer machen. Ihn stört deshalb auch, dass die Wettbewerbskommission den Bau der Glasfaserkabel stoppte. "So wie wir das Netz bauen wollten, ist auf der ganzen Welt der Standard." Leider würde das der Regulator anders sehen und nun "soll Swisscom eine vierspurige Autobahn ins Maiensäss bauen". Volkswirtschaftlich sei das ein Fehler.

Christoph Aeschlimann könnte das anders sehen. Unter seiner Führung hat Swisscom zumindest umgeschwenkt und damit begonnen, die Glasfasern so zu verlegen, wie das die Wettbewerbskommission wünscht.