"Private können IT-Projekte genauso gut versenken wie der Bund"

17. Januar 2023, 13:20
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Markus Thüring

Projekte scheitern meistens an denselben Fehlern, sagt Markus Thüring, der 40 Jahre Grossprojekte in Banken geleitet hat. Den Finanzplatz koste das 100 Millionen Franken jährlich, erklärt er im Interview.

Insieme ist die Mutter der IT-Katastrophen der öffentlichen Schweiz: 116 Millionen Franken waren bereits futsch, als Bundesrätin Evelin Widmer-Schlumpf 2012 die Notbremse im Projekt der Steuerverwaltung zog. Die Affäre sorgte für unzählige Schlagzeilen, einen Gerichtsprozess und politische Massnahmen. Die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK), die schon 2008 vor Problemen gewarnt hatte, erhielt mehr Kompetenzen. Der EFK ist es nun oft zu verdanken, wenn Chaos, Probleme und Budgetüberschreitungen in Grossprojekten des Bundes früh ans Licht kommen – und im Idealfall gelöst werden können.
Denn eigentlich brauche es dafür gar nicht so viel, sagt Markus Thüring, es klemme fast immer an denselben Stellen. Thüring weiss, wovon er spricht: 40 Jahre lang hat er für Schweizer Finanzinstitute als Business Analyst, Projektleiter und Program Manager gearbeitet. Zuletzt leitete er Projekte mit zweistelligen Millionenbudgets. Nun ist seine Bilanz in Buchform erscheinen. Ein Kurzfazit: Die gerne kolportierte Erzählung – Behörden könnten keine IT-Projekte stemmen – muss man mindestens um ein Kapitel über die Privatwirtschaft ergänzen.
Wir haben Markus Thüring zum Interview getroffen und konnten ihn bei der Gelegenheit für eine regelmässige Kolumne gewinnen: In "Thüring-Test" wird er künftig quartalsweise Projekte unter die Lupe nehmen und Lösungsansätze formulieren.
Nach 40 Jahren als Projektleiter sind Sie vor knapp einem Jahr pensioniert worden. Was hat Sie – ausser der neu gewonnen Zeit – motiviert, in einem Buch Bilanz zu ziehen?
Ich habe die unzähligen Medienberichte zu Insieme gelesen und festgestellt: die geschilderten Probleme kenne ich alle aus Projekten bei grossen Finanzinstitutionen. Einzige Ausnahme waren die bei Insieme missachteten WTO-Vorschriften; ansonsten war mir die ganze Palette der Fehler nur allzugut bekannt. Ich fand das erschreckend und habe deshalb schon vor rund 10 Jahren begonnen, mir Notizen zu machen.
Von Insieme über Base4Kids2 bis zu Soprano hört man immer wieder von gescheiterten Projekten in den Verwaltungen. Sie waren lange in der Privatwirtschaft tätig. Wie sieht es dort aus?
Sehr ähnlich, die meisten Katastrophen kommen bloss nicht ans Licht der Öffentlichkeit. Es gibt oftmals detaillierte interne Untersuchungsberichte, die werden aber selbst den Beteiligten in der Regel nur auszugsweise geschickt, damit die Befunde nicht geleakt werden.
Dem Schweizer Finanzplatz gehen pro Jahr sicher 100 Millionen Franken wegen gescheiterten IT-Projekten verloren. Es ist einfach inakzeptabel, dass so viele grosse Projekte in der Privatwirtschaft aber auch bei Behörden in Schwierigkeiten geraten oder sogar abgebrochen werden müssen.
Muss dafür jemand geradestehen?
Man hat bei den Banken angefangen, Projekte nicht mehr offiziell abzubrechen, sondern sie umzutaufen und neu zu strukturieren. Damit können teilweise bereits erzielte Ergebnisse weitergegeben werden und die Abschreibungen verteilen sich über mehrere Jahre. Zugleich schützt man damit aber auch die Projektmitarbeitenden.
Müsste man ein umgetauftes Projekt als "gescheitert" bezeichnen? Das kostet vermutlich meist deutlich mehr.
Man liest oft von Budgetüberschreitungen, in der alten Wasserfallmethode war aber eine Verteuerung von 100% auf die erste Schätzung nichts Ungewöhnliches. In der agilen Methode, die meines Erachtens eher einem kontrollierten Vorwärtsstolpern gleicht, sieht das zwar etwas anders aus. Generell gilt aber: Kostenüberschreitungen sind kein Weltuntergang, wenn am Schluss ein gutes Produkt rausschaut.
Werden Projekte also in der Regel zu früh abgebrochen?
Es kommt auf die Art des Unterfangens an. Entwicklungsprojekte werden tatsächlich oft zu früh abgebrochen. Man hat danach noch immer kein Resultat, beim Neustart aber wieder das gleiche Risiko.
Sie sagen, IT-Projekte scheitern immer wieder an denselben Fehlern. Welche sind das?
Projekte stehen und fallen mit den Fähigkeiten der Projektleitung. Es ist verheerend, wenn man diese trotz Überforderung zu lange machen lässt. Aber auch in der Governance gibt es weit verbreitete No-Gos: Man muss die Verantwortlichkeiten unbedingt konkreten Personen im Aufsichtsgremium zuordnen. Dann können sich diese nicht hinter dem Gremium verstecken und sie trauen sich auch eher, einem dominanten Vorsitzenden zu widersprechen.
Die Schwierigkeiten der Projektleitung waren sowohl bei Insieme als auch bei Base4Kids zu beobachten. Sie habe die Untersuchungsberichte studiert und auch die Governance unter die Lupe genommen.
Als ich im Untersuchungsbericht das Organigramm von Base4Kids vor die Augen bekam, stellten sich mir die Nackenhaare auf. Es finden sich darauf nur gestrichelte Linien! Das heisst: Niemand hatte Weisungsbefugnisse und damit auch keine Verantwortung. Ich bin schon einige Male als Troubleshooter in Projekten eingesprungen, als erstes schaue ich immer das Organigramm an. Wenn ich sowas sehe, schrillen alle Alarmglocken.
Bei Insieme gab es kein einziges Mal eine Auflage nach einer Prüfung, sondern nur Empfehlungen. Bei Base4Kids hat man offenbar gleich ganz auf regelmässige Audits verzichtet. Da kann man dann schon weiterwursteln. Bei den Banken gibt es zumindest klare Auflagen für die Projektleiter. Wer sich nicht daran hält, wird nach einer Gnadenfrist von wenigen Wochen vom Management zurechtgewiesen. Das will man nicht erleben.
Bei Base4Kids kamen noch Open-Source-Eigenentwicklungen dazu.
Ich habe schon zigfach beobachtetet, dass man in Grossprojekten auch noch experimentieren will. In den Anfängen von "Agile" wurden wir von der Geschäftsleitung einer grossen Bank in einem 30-Millionen-Projekt dazu verdonnert, Scrum anzuwenden. Niemand hatte Erfahrung mit dieser Methodik in einem Grossprojekt, also wollte ich das als wichtigen Risikofaktor taxieren. Man hat mir das ausgeredet. Prompt geriet das Projekt in Schieflage.
Offenbar diktiert der Wunsch nach Prestige manchmal die Projektziele.
Ja, man muss als Projektleiter auch mal wissen, wenn ein Unterfangen zum Himmelfahrtskommando wird. Falls es sich nicht korrigieren lässt, sollte man das Projekt verlassen. Das ist in meiner ganzen Karriere zwei Mal vorgekommen – einmal konnte ich aber nach einem Krisengespräch mit den Vorgesetzten die notwendigen Korrekturen erwirken und blieb im Projekt.
Und das andere Mal?
Ich war in einem über 30 Millionen Franken schweren Projekt Teil einer Doppelleitung. Wir sollten ein Vermögensreporting für eine Grossbank implementieren. Bloss: Unsere Vorgänger hatten mit einer gescheiterten Eigenentwicklung schon 30 Millionen in den Sand gesetzt. Wir haben dann die Lösungen gekauft und hätten unzählige Spezialfälle selbst implementieren müssen, aber das war viel zu komplex und ich bin ausgestiegen. Das Projekt wurde später zwar abgeschlossen, hat aber letztendlich weit über 50 Millionen Franken gekostet.
Um vom Negativen etwas wegzukommen: In Ihrem Buch und auch in Ihren künftigen Kolumnen analysieren Sie nicht nur Projekte, sondern geben angehenden und praktizierenden Projektleitern einiges mit auf den Weg. Was kann man in Projekten besser machen?
Wenn wir ganz vorne anfangen: Bei der Projektinitialisierung ist ein Advocatus Diaboli wichtig, also jemand, der das Negative und die Gefahren herausstreicht. So sieht man rascher mögliche Hürden und Hindernisse. Diese sollten Projektleiter immer direkt angehen, wenn sie auftauchen. Sonst verzögert sich das Projekt und im schlimmsten Fall wachsen die Hürden zu unüberwindbaren Hindernissen an.
Und sonst?
Man muss die Aufsicht stärken und dafür sorgen, dass ein Audit oder Aufsichtsentscheid auch Zähne hat…
Das heisst, wichtige Projekte hoch in der Firmen- oder Behördenhierarchie anzusiedeln?
Ja, und man sollte bei einer Risikobeurteilung nicht nur das finanzielle Ausmass und die Eintritts­wahr­schein­lichkeit von Risiken anschauen, sondern auch die Bedeutung des Projektes: Welche Reputationsgefahr droht? Drohen rechtliche Gefahren bei einem Fehlschlag? Sowohl bei Insieme als auch bei Base4Kids2 hätte dieser Einbezug zu rascheren Reaktionen geführt.
Bei den Banken gehen viele Projekte in die Hose, bisher aber noch nie eine Bankenfusion, auch wenn die komplex sind. Der Grund: Sie sind wegen ihrer Wichtigkeit direkt bei der Geschäftsleitung angesiedelt, die Projektleitung ist dieser rapportpflichtig. Da wird dann nicht mehr viel Politik betrieben, sondern in der Regel rasch und klar entschieden.
Wo Sie angesiedelt sind, können Projektleiter nicht selbst entscheiden. Was würden Sie diesen sonst empfehlen?
Teamführung ist das A und O. Das Problem ist nicht primär, gute Leute zu finden, sondern sich von den anderen zu trennen. Ich habe mich nach einer bitteren Lektion jeweils am Ende der Probezeit von Mitarbeitenden getrennt, wenn ich unsicher war. Denn wenn man nach drei Monaten noch unsicher ist, ist man es auch nach drei Jahren noch. Wenn man dann aber jemandem sein Vertrauen schenkt, sollte das auch konsequent sein. Kleinliche Kontrollen rächen sich.
Markus Thüring wird ab April für inside-it.ch in der Kolumne "Thüring-Test" quartalsweise IT-Projekte in Schräglage analysieren und allgemeine Befunde zusammenfassen. Der pensionierte Gross­projektleiter hat in seiner 40-jährigen Karriere für Schweizer Finanzinstitute als Business Analyst, Projektleiter und Program Manager gearbeitet. Vor seiner Pensionierung leitete er Projekte mit zweistelligen Millionenbudgets. Im letzten Herbst ist sein Buch "Projektmanagement für Profis" im Omnio Verlag erschienen.

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